Разработка мероприятий по привлечению клиентов в ресторане «Славянский»

рис. 3.1 Многоугольник конкурентоспособности

 

Вывод: По проведенной оценке лидером на ресторанном рынке г. Костромы является ресторан «Славянский». Однако оценка конкурентоспособности основного участника ресторана «Белое солнце» показала расходимость в 0.65 баллов, что говорит о приблизительно одинаковом уровне конкурентоспособности. Ресторан «Метелица» отстает от ведущих ресторанов главным образом качеством предлагаемой продукции и качеством сервиса. Основными факторами конкурентоспособности ресторанов г. Костромы является качество предлагаемой потребителям продукции и качество сервиса обслуживания, но и остальные параметры, приведенные в таблице, являются немало важными в борьбе за постоянного потребителя. Соответствующая квалификация работников ресторана так же играет немало важную роль не только в престиже предприятия, но и для самих работников этого предприятия, т. к. не каждый работодатель может предоставить обучение своему сотруднику не только на производстве, но и в учебных заведениях, тем самым, повышая уровень самого работника. Качество продукции, предоставляемое потребителям – это неотъемлемая часть ресторанного бизнеса, и в этом направлении наш лидер ведет большую работу, которую могут перенять и остальные рестораторы г. Костромы. Но есть и недоработки у р-на «Славянский», связанные с предоставлением ассортимента услуг населению и в этом направлении сейчас работает директорат и кадровое агентство торговой группы «Сфера Влияния». 

С целью выявления  требований, предъявляемых к услугам, оказываемых рестораном и, в конечном итоге, улучшения обслуживания и качества продукции было проведено выборочное анкетирование среди 100 гостей ресторана «Славянский». Далее собранная первичная информация была подвергнута тщательному анализу, и для наглядности согласно полученным данным составлен ряд графических иллюстраций. В результате проведенного анализа необходимо выявить наиболее стабильные на данный момент сегменты потребителей, сегменты, потребности которых не удовлетворены и ключевые факторы, влияющие на интенсивность объема потребления.

Исследование структуры  посетителей на основе демографических  факторов выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре  показывают, что посетителями ресторана в равной степени являются мужчины (50%) в возрастной группе от 20 до 30 лет (18 %), 30-40 (26 %), 40-50 (2%), 50 лет и старше (4%) и женщины (50%) в возрастной группе от 20-30 лет (20 %), 30-40 лет (14%), 40-50 (6%), 50 лет и старше (10%). Возрастная структура исследуемой выборки представлена на рисунке 3.2 (возрастная структура посетителей ресторана).

 

                  Рисунок 3.2 – Возрастная структура посетителей ресторана

Исследования показывают, что по социальному положению посетители ресторана делятся в процентном соотношении на следующие категории: предприниматели, директора, бизнесмены - 30%;  служащие - 50%; пенсионеры - 2%; студенты, учащиеся - 18%. Социальная структура посетителей ресторана представлена на рисунке 3.3.

                Рисунок – 3.3 Социальная структура посетителей ресторана

При посещении ресторана  гости обращают свое внимание на те или иные характеристики в деятельности ресторана, которые формируют предпочтение или отрицательное отношение  посетителей к тому или иному  заведению в дальнейшем.

В ходе анкетирования  посетители отметили следующие ключевые характеристики ресторана, на которые  они обращают внимание в первую очередь, придя в ресторан, а значит, именно эти характеристики влияют на интенсивность  и объемы потребления и обеспечивают успешность деятельности ресторана в будущем (Рисунок 3.4):

а) обслуживание - 72 %;

б) вежливость персонала  - 60 %;

в) интерьер ресторана  - 46 %;

г) эстетическое оформление блюд - 24 %;

д) сервировка столов - 8 %.

  Рисунок 3.4 – Значимость характеристик в деятельности ресторана для гостей

Исследования показывают, что большинство людей в возрасте от 20-30 лет и от 30-40 предпочитают посещать ресторан с 18-24 часов (50%), в обеденное время с 12-15 часов большую часть посетителей ресторана составляют предприниматели / директора / бизнесмены (15 %), служащие (13%) и студенты / учащиеся (2 %), которые нуждаются в быстром обслуживании. С 15-18 часов чаще всего заходят единичные посетители (20 %). На рисунке 3.5 представлено процентное соотношение посетителей ресторана «Славянский» в различные промежутки времени.

 

 

Рисунок 3.5 – Соотношение посетителей ресторана «Славянский» в различные промежутки времени

Приведены результаты обработки  ответов относительно мотивов посещения ресторанного комплекса: возможность поужинать (50%) или просто отдохнуть (42 %), провести деловую встречу (8 %). 

С целью увеличения товарооборота  в ресторане планируется внедрение  новых видов услуг: доставка еды  на дом и обслуживание на дому».  Результаты анкетирования показали, что услугой «доставка на дом» воспользовались бы 28 % опрошенных, а услугой «обслуживание на дому» 18 % посетителей, большую часть из которых составляют предприниматели / директора и служащие как мужского, так и женского пола.

Таким образом, наиболее стабильными сегментами потребителей ресторана «Славянский» являются:

1. Служащие различных  учреждений Костромы в возрасте 30-40 лет, предпочитающие посещать  ресторан в обеденное время  (с 12 - 15 часов) или вечером (с 18 -24 часов);

2. Предприниматели / бизнесмены  в возрасте 30-40 лет. Люди данного  возраста, как правило, уже состоявшиеся  бизнесмены, политики, директора предприятий  Костромы и Костромской области,  приехавшие в Кострому по работе  в командировку, причем эти профессии встречаются чаще всего среди мужчин.

Обслуживание в ресторане  «Славянский» посетителями было оценено  как хорошее (50%) и очень хорошее (50 %). Качество кухни, репутация ресторана  и цены также получили высокую  оценку посетителей. Это высокие показатели и очень важный фактор, благодаря которому ЗАО «Мельница» завоевывает постоянных клиентов, в том числе корпоративных.

Таким образом, анализ результатов  анкетирования не выявил сегменты, потребности которых неудовлетворенны теми или иными характеристиками работы ресторана, однако следует сказать, что для обеспечения конкурентоспособности и успеха в стратегической деятельности руководству ресторана необходимо искать пути дальнейшего совершенствования и разрабатывать мероприятия по эффективному продвижению продукции и услуг.

Данные, полученные в  результате анкетирования, показали, что  независимо от возраста и пола, социального  положения и времени пребывания, наибольшая часть респондентов отдает предпочтение, в первую очередь, качеству и уровню предоставляемых услуг. В достижении этих факторов и кроется залог успеха ресторана.

Основные виды средств  распространения рекламы, предпочитаемые посетителями, показаны на рис. 3.6. 

Рис. 3.6. Оценка потребителями средств распространения рекламы

Как показывает рис. 3.6, наиболее распространенным средством рекламы являются ресурсы Интернет: 35% респондентов ознакомились с предоставляемыми услугами питания на официальном сайте ресторана «Славянский». Это объясняется мощными ресурсами Интернет, используемыми в надлежащей степени ресторанным комплексом, а также все возрастающим числом пользователей сети. Однако, почти половина людей (45%) узнают об услугах ресторанного комплекса из отзывов знакомых, друзей, коллег по работе. Это говорит о том, что, ресторан является хорошей визитной карточкой, услуги, предоставляемые посетителям, в значительной мере удовлетворяют гостей ресторана, заставляя их посещать наше заведение снова и снова.

Для покрытия расходов и  получения необходимой прибыли предназначена наценка на продукцию собственного производства и покупные товары.

На рис. 3.7 изображен размер наценок в ресторанах ТГ «Сфера влияния»

 

Рис. 3.7 размер наценок  на предприятиях ТГ «Сфера влияния»

Проанализировав размеры наценок в Ресторанах ТГ «Сфера влияния», можно сделать вывод, что уровень наценок в ресторанах «Метелица» и «Славянский» значительно ниже, нежели в ресторане «Белое солнце», это позволяет этим ресторанам быть на более высоком уровне при обслуживании банкетов и приемов на большое количество гостей. Кроме того, рестораны «Метелица» и «Славянский» всегда пользовались высоким уровнем спроса на проведение мероприятий подобного уровня, а ресторан «Белое солнце» уже зарекомендовал себя производителем высококачественной продукции, поэтому столь высокий размер наценки не сильно снижает частоту проведения банкетов и приемов. Более того, банкеты зачастую заказываются по большим праздникам достаточно обеспеченным контингентом, который не привык экономить, и ресторан этим пользуется. В защиту ресторана «Славянский» можно сказать, что контингент ресторана весьма разнообразен, от студентов до предпринимателей, а также площадь ресторана, репертуар музыкального сопровождения настолько разнообразен, что по числу посещений он стоит на первом месте, нежели ресторан «Белое солнце», хотя по сравнению с рестораном «Метелица», «Славянский» проигрывает по числу крупных банкетов, таких как свадьбы, юбилеи, корпоративные вечера. Это связано с тем, что в ресторане «Метелица» каждые выходные проходит праздничная программа, меняющаяся каждый раз, что очень привлекает посетителей.

Также необходимо заметить, что значительно увеличивается  товарооборот от сезонности. В этом выигрывает ресторан «Белое солнце», который  ориентируется на туристов, приезжающих на теплоходах, т.к. размещен ресторан прямо на берегу реки Волги. Преобладают иностранные туристы, которые в значительной мере обеспечены и могут позволить себе ресторан более высокого ценового уровня. Также выигрывает ресторан «Славянский», который также расположен в исторической части города, которую группы туристов посещают в большинстве случаев.

Производительность  труда в ресторане «Славянский» в летнем периоде:

Таблица 3.1

Месяц	Товарооборот, тыс. руб.	Производительность ,тыс. руб. на чел.
Июнь	1700	48,6
Июль	2100	60
Август	2000	57,1

Для более наглядного представления взаимосвязи производительности труда и товарооборота в динамике построена диаграмма (рис. 3.8):

Рис. 3.8. Изменение производительности труда

Рис. 3.8 иллюстрирует колебания значений производительности труда в течение летних месяцев. Максимальная производительность труда отмечается в июле. По сравнению с июнем она выросла на 400 тыс. руб., что связано с ростом товарооборота и наибольшим его объемом, что во многом объясняется увеличением туристов. Необходимо отметить, что причиной снижения производительности является не ухудшение труда работников, а проблема колебания спроса. Поэтому целесообразнее было бы планировать отпуска служащих на те периоды, когда наблюдался минимальный товарооборот.

Учитывая колебания  объема товарооборота, невыполнение плана  по отдельным месяцам, рациональным управленческим решением в сложившейся  ситуации было предложено создание собственной  маркетинговой службы ТГ «Сфера влияния»

Специальный отдел маркетинга и рекламы предназначен выполнять  следующие функции:

- маркетинговые исследование потребителей;

- разработка рекламной кампании;

- оказание активного воздействия на производственно-сбытовую функцию, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых блюд;

- разработка меню по данным исследования;

- разработка планов по стимулированию сбыта;

-  разработка фирменного стиля предприятия;

-  участие в выставках, конкурсах, ярмарках и т.п.

Основные проблемы ресторана «Славянский» заключаются в следующем:

1.     Существенной проблемой является сложность прогнозирования спроса. Например, обычно в летний период повышается спрос на туристические услуги, что, соответственно, влияет на объем товарооборота ресторанов, расположенных в гостиницах, это ресторан «Метелица». Однако результаты анализа показывают, что объем реализации ресторанов имеет достаточно большие колебания продаж, и можно предположить, что происходит это не только в зависимости от времени года, но и от ряда других факторов, выявить которые поможет исследование, направленное на изучение потребителей.

2.     Ассортимент продукции сильно влияет на объем её реализации, поэтому необходимо исследовать меню и найти конкретные маркетинговые меры, способные увеличить спрос, а, следовательно, и обеспечить эффективный сбыт.

Принимая во внимание все эти трудности, важно выработать наиболее эффективные выходы из создавшейся  ситуации. Поэтому, для решения данных проблем, на мой взгляд, необходимо провести следующие исследования: