Разработка механизма мотивации персонала на примере промышленного предприятия

- перспектива карьерного роста – также важный мотиватор.

- хорошо мотивирует возможность повышения профессиональной компетентности;

- престижный офис и имиджевые атрибуты в работе – мотиваторы для сангвиника;

- корпоративные «тусовки» и абонементы в престижные фитнес- центры – эффективные мотиваторы для сангвиника – подчиненного;

- интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций обязательно увлечет сангвиника, но лишь на время.

Данная классификация является эффективной, но необходимо также учитывать и другие индивидуальные показатели. Следует обратить внимание на возраст работника. Предлагается следующая классификация:

-от 14 до 18;

-от 18 до 30;

-от 30 до 40;

-от 40 и старше;

У различных возрастных групп потребности, а соответственно и мотиваторы различные.

14-18 лет: работают неполный рабочий день, в основном идут работать, чтобы занять время летних каникул или из-за недостатка денег, чаще всего это подработка и не она становится постоянным местом работы. Для этой категории работников важны следующие мотиваторы: относительно высокая заработная плата, гибкий график работы, удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта.

18 -30 лет: молодые люди, полные  энергии, не все из них уже  нашли свое призвание. Соответственно, мотиваторы: корпоративные «тусовки» и абонементы в престижные фитнес - центры возможность повышения профессиональной компетентности, престижный офис и имиджевые атрибуты в работе, двойная заработная плата, корпоративные знаки отличия за успехи, вертикальная карьера и возможность власти, частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми, участие в инновационных проектах.

30-40 лет: это сотрудники уже  чего- то добившиеся в жизни,  имеющие семьи, детей, их ритм жизни скорее всего спокойный и медленный. Мотиваторы: хорошая экология помещения, кондиционер, удобное рабочее место и наличие фиксированного обеденного перерыва, удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта, медицинская страховка, регулярный отдых.

40—лет и старше: для людей,  приближающихся к порогу пенсии, мотиваторами являются: стабильная  работа, возможность отдыхать пусть  и несколько дней, но два-три  раза в год, позитивная атмосфера  в компании и поздравления, хорошие, добрые отношения с коллегами, уважение со стороны руководителя, публичная похвала в присутствии персонала компании, гарантия пенсии.

Можно сделать следующий вывод: при оценке работы персонала на первый план выходит не сам процесс реализации работы, а ряд показателей, свидетельствующих об успешности выполнения целей, поставленных перед ними. Это могут быть и финансовые показатели, и количество произведенной продукции. Существуют различные классификации методов мотивации персонала, которые предполагают переплетение и взаимосвязь отдельных методов в зависимости от внешних и внутренних факторов. Также, выбор мотивации персонала может основываться на темпераменте или возрасте работника, а также объединении этих двух факторов.

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА В ООО «ЧМК»

3.1. Общая  характеристика ООО «ЧМК»

 

В данной работе анализируется  российское предприятие ООО «ЧМК», расположенное в европейской части России в Особой Экономической Зоне Калининградской области, что освобождает  при ввозе товара от уплаты таможенной пошлины и от уплаты НДС. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью, является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг. Общество осуществляет  закупку, переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции. С момента основания и по настоящее время на территории предприятия проводится реконструкция зданий и сооружений под производственные цеха по переработке мяса и административных помещений предприятия.

За период своего существования компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным регионам России. Территория предприятия 26777 кв.м, производственно-складских помещений - 5127,6 кв.м. Шаг за шагом компания росла в направлении увеличения объема выпуска фарша, затем после Постановления Правительства, которым изменили критерия достаточной степени переработки в Особой Экономической Зоне, компания реконструировала производство и расширила ассортимент (выпуск других мясных продуктов высокой степени переработки: колбасы, копчено-вареные деликатесы, полуфабрикаты из мяса птицы, говядины). Был введен в строй цех по переработке мяса птицы, введен в эксплуатацию цех по переработке мяса говядины, цех по выработке деликатесной продукции, а также цех по выработке колбасной продукции. Особое внимание на предприятии уделяется качеству закупаемого сырья, так как этот критерий является самым главным и определяющим для выпуска качественного продукта. Технология производства предусматривает использование специальных рецептур, разработанных специалистами фирм-производителей специй высокого качества. Закупка сырья производится по контрактам в Польше, Германии, Австрии, Франции, Бразилии и России в виде замороженных туш. Действующие холодильно- производственные мощности позволяют делать запасы на 8 месяцев вперед. Годовое производственное потребление сырья – 12000 тонн. Фактический объем выпуска готовой продукции – 120 тонн в месяц на основе действующих производственных мощностей. Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками и высоким качеством. Срок окупаемости реконструкции цехов и купленного оборудования для мясоперерабатывающего комплекса – менее двух лет. Предметом и целью деятельности ООО «ЧМК» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей рынка в мясных продуктах питания, а также более полного эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов. До последнего времени компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах, но с увеличением ассортимента продукции предприятию стали необходимы специалисты.   Проблема кадров существует не только в мясоперерабатывающей  отрасли, для того чтобы найти специалиста, например, фаршесоставителя для колбасных изделий, необходимо «переманивать» у других предприятий, но для этого нужно создать условия значительно отличающихся от предыдущего места работы. Молодому предприятию достаточно сложно конкурировать со «старожилами» данной отрасли. Находка профессионала  такого класса обходиться дороже, чем находка сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному  специалисту максимум комфорта. Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

На предприятии работают всего 87 человек, из них 56 мужчин, женщин 31 человек. Инженерно- технический персонал (служащие) 14 человек, рабочие 73 человека.

Рабочие- ремонтники мужчины 46-55 лет , стаж работы 4 и более 4 лет, среднее профессиональное образование;

Рабочие- мастера, женщины до 25 лет со средним образованием, женщины 26-35 лет с начальным профессиональным образованием, стаж работы 1-3 года;

Рабочие- ремонтники мужчины 46-55 лет , стаж работы 4 и более 4 лет, среднее профессиональное образование;

Рабочие- мастера, женщины до 25 лет  среднее образование, женщины 26-35 лет  начальное профессиональное образование, стаж работы 1-3 года;

Рабочие-операторы, мужчины до 25 лет среднее образование, мужчины 26-35 начальное профессиональное, женщины до 25 лет среднее общее, женщины 26-35 среднее профессиональное, основное общее, стаж работы 1-3 года;

Рабочие-упаковщики мужчины 26-35 среднее профессиональное, среднее общее женщины 36-40 лет, среднее профессиональное, женщины 41-45 высшее, стаж работы 1-4 года.

Можно заметить, что на предприятии  категория работников в возрасте до 26 лет, от 46-55 лет, старше 55 лет, с основным общим и со средним общим образованием, имеющие должностной статус разнорабочих, кочегаров, водителей, немногие из операторов технологических линий; работники до 26 лет, от 26-35 лет, от 36 - 40 лет со средним общим, с начальным профессиональным и со среднем профессиональным образованием, имеющие должностной статус мастеров цеха, оператор технологической линии, механиков, слесарей, плотников, сварщиков, сторожей-вахтеров, начальник отдела кадров, секретарь, электрики; персонал возрастом 41-45 лет, имеющие должностной статус главного бухгалтера, начальника производства, декларанта, юриста, инженера по охране труда, начальника подразделений, энергетик. На последних и будут направлены исследования в данной работе.

ООО «ЧМК» достаточно молодое, но быстроразвивающееся предприятие. Различные механизмы мотивации применяются его директором. Но требуется применение более новых методов, разработки индивидуальной системы мотивации для персонала данного предприятия.

 

3.2. Анализ сильных и слабых сторон мотивации персонала в ООО «ЧМК»

 

Для того, чтобы разработать мотивационный  механизм управления персоналом требуется решение ряда задач. На начальном этапе  исследования необходимо рассмотреть анализ текучести кадров, который показал, что в организации наблюдалась сильная текучесть кадров, которая со временем только набирала обороты. Из этого предварительно можно сделать вывод об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников.

Следует рассмотреть причины, которые  способствовали увеличению текучести  кадров, за этот период времени. На предприятии использовались традиционные формы оплаты труда, которые характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. На предприятии действовали две формы оплаты труда – сдельная и повременная. При сдельной  размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной – уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем. На основе этих форм на предприятии создались различные варианты и комбинации оплаты труда.

1. Повременная система оплаты труда. Использовалась во всех  отделах предприятия, кроме цехов, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда. Преимуществами системы являлись простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственными показателями

2. Сдельная система оплаты труда использовалась для операторов производственных линий, при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являлись непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являлись возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не был гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.

Руководство предприятия вместо того, чтобы улучшать условия труда,  приобретая новое оборудование, создавая благоприятную среду, тем самым повышая мотивационный эффект труда тратило нередко большие средства на компенсацию работникам производственной вредности. К таким компенсациям относятся: введение сокращенного рабочего дня,  дополнительного отпуска, доплаты за вредность. Эти мероприятия как раз относятся к стимулированию труда, которое противоположно по направленности воздействию труда.

Руководство вынуждено было пересмотреть систему оплаты труда, приняв во внимание все преимущества и недостатки и ввело некоторые изменения в оплате труда;

1. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных). Используется  в отделе бухгалтерии, маркетинга, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором. Система оплаты труда принимается работниками и понята ими. Преимуществом системы является высокий уровень мотивации, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением.

2. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы. Используется лишь потому, что на предприятии существуют условия хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество. Преимуществом является обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Но и это не дало положительного результата, персонал увольнялся.

Позже, когда коллектив в большей части сменился, предложены  и внедрены новые принципы мотивации персонала:

- введение постоянной надбавки за выслугу лет из начального расчета 10 % за 1 год работы, с последующим повышением;

- выплата квартальной индивидуальной премии в размере 50-70 % должностного оклада, при условии 100 % качественного выполнения своих должностных обязанностей;

- выплаты квартальной групповой премии за высокие показатели работы подразделения в рамках предприятия (при нареканиях со стороны руководства  к данному подразделению, премия не выплачивается) с учетом индивидуального КТУ; (в IV квартале 2008 года бригаде работников по обваливанию свиных туш начислено 45 000 рублей сверх оклада)

- выплата индивидуальных бонусов за хорошие показатели в работе (например: весовщик-упаковщик при упаковывании деликатесной продукции 3000 кг за 7 часов получает 50 % к окладу)

Таким образом, преобладало материальное поощрение и тут уместно вспомнить знаменитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом Маслоу. Согласно ей вначале человек имеет базовые потребности, ориентированные на выживание - пища, жилье, продолжение рода, затем - социальные, и только потом – потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желание разбогатеть может стать спусковым механизмом для начала деятельности.²²

Сотрудники продолжали увольняться, поэтому предприятие нуждалось в соответствующих методах воздействия на мотивацию, и их разумное комплексное сочетание. После проведения небольших исследований в виде анкетирования, выяснилось, что работники имеют потребность не только в денежных выплатах за выполнение поставленных целей, в специальных индивидуальных вознаграждениях, но и в гарантии занятости, социальных гарантиях, оплачиваемом отпуске, поддержке при болезни, обучении на различных курсах; некоторые из них планируют свою карьеру (например, весовщик-упаковщик хочет поменять свой должностной статус на мастера цеха); многих интересует потребность в нужности людям на производстве, получать признание от окружающих за свою трудовую деятельность; некоторые даже желают достичь успеха в своей профессиональной деятельности. Руководство пришло к выводам, что предоставить сотрудникам такую работу, которая давала бы им возможность общаться, создать на рабочих местах дух единой команды, проводить с подчиненными периодические совещания, не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба, создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок, предлагать подчиненным более содержательную работу, привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений, продвигать подчиненных по служебной лестнице, обеспечить обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности, обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал, поощрять и развивать у подчиненных творческие способности, давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи