Разработка положения о формировании и подготовке резерва кадров

В качестве одного из наиболее эффективных  механизмов отбора кандидатов на резервируемые  руководящие должности рекомендуется  применять конкурсный отбор, дающий наиболее полное представление о  профессиональных и личностных ориентирах кандидата в кадровый резерв. Для  того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе Конкурсной комиссии приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Рекомендуется отбирать максимальное число сотрудников, потенциально соответствующих  тем требованиям, которые предъявляются  к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного  отбора желательно привлекать к участию  в нем максимально возможное  количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

Рекомендуется также формирование кадрового резерва для групп  резервируемых должностей руководителей  в форме закрытого конкурса. В  этом случае ответственный за формирование кадрового резерва самостоятельно определяет состав кандидатов и организует их отбор.

Рекомендуемый метод оценки профессиональных и личностных качеств  кандидата

1. Стаж работы по специальности от одного года до трех лет (в зависимости от планируемой к замещению должности).

2. Уровень профессиональной компетентности (соответствующее образование, знания, опыт, умения и навыки по профилю деятельности).

3. Знание и использование в работе информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).

4. Навыки устной и письменной коммуникации.

5. Аналитические способности, организаторские навыки и навыки планирования.

6. Коммуникабельность, умение работать с людьми, строить деловые взаимоотношения.

7. Умение работать в команде, понимать и поддерживать принципы корпоративной работы.

8. Полнота, оперативность и качество выполнения работ и заданий.

9. Интенсивность труда, работоспособность, творческая активность.

10. Дисциплинированность и исполнительность, ответственность за порученное дело.

11. Инициативность, готовность к эффективной работе, открытость навстречу новым идеям и методам работы, адаптивность к изменениям.

12.  Навыки самообразования, стремление  к профессиональному и личностному  развитию.

 

Рекомендуемые методы анализа квалификационных данных кандидата

 

1. Проверка исполнения кандидатом служебных обязанностей и выполнения отдельных поручений.

2. Оценка эффективности работы кандидата по итогам деятельности подразделения, в котором он работает.

3. Анализ результатов и выводов последней аттестации.

4. Анализ документальных данных (личная карточка, автобиография, характеристика и т.п.), изучение кадровых документов кандидата и оценка по ним его служебной деятельности, квалификации и опыта работы, личных и деловых качеств.

5. Оценка деятельности кандидата за период обучения.

6. Изучение и оценка кандидата путем личного общения, проведения интервью или собеседования для выявления определенных сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.).

7. Изучение и оценка кандидата путем получения о нем отзывов его непосредственного руководителя и руководителей и специалистов смежных структурных подразделений.

8. Изучение и оценка кандидата путем проведения профессиональных интервью, опроса, анкетирования, тестирования, экспертной оценки, групповых дискуссий, деловых игр и т.д.

9.       Изучение и  оценка управленческих компетенций  (потенциала) кандидата путем проведения  психологического тестирования.

10. Изучение и оценка путем сравнения качеств кандидата с требованиями должности (профессиограммой).

Отбор кандидатов рекомендуется начинать с собеседования, цель которого –  выявить как стремление кандидата работать в предлагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т.д. Собеседование рекомендуется проводить в корректной форме. Сотрудника необходимо заранее осведомить обо всех предъявляемых к нему требованиях.

По результатам оценки и сравнения  кандидатов рекомендуется уточнять и корректировать предварительный  Список кадрового резерва. В целях  оптимизации работы с кандидатами  Карточки учета кадрового резерва  и Перечень (номенклатуру) должностей, подлежащих резервированию, рекомендуется  составлять с указанием уровней  кадрового резерва:

Первый уровень – «ближний резерв» (или оперативный) включает в себя кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем  будущем (от 1 до 3 месяцев);

Второй уровень – «средний резерв» (также оперативный) включает в себя кандидатов на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года), имеющих достаточный опыт работы, но нуждающихся в повышении  квалификации или переподготовке для  замещения конкретных должностей;

Третий уровень – «дальний резерв» (или стратегический) включает в  себя кандидатов, которые должны проработать  на промежуточных должностях, необходимых  для замещения вышестоящей должности, и пройти переподготовку или повышение  квалификации. Стратегический резерв формируется в основном из молодых  сотрудников, имеющих высокий профессиональный уровень и обладающих лидерскими наклонностями.

Один и тот же сотрудник одновременно может находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в  стратегическом резерве. В таком  случае рекомендуется рассматривать  возможность замещения им более  высокой руководящей должности  через ряд промежуточных назначений. Таким образом, стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая  им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Рекомендуемые критерии определения  оптимальной численности кадрового  резерва

1. Потребность предприятия в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования организационной структуры.

2. Число дополнительных должностей руководителей и специалистов, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, переходом на работу в другие организации и т.д.

3. Фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня.

4. Степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

5. Примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам.

6. Число высвобождающихся в результате изменения организационной структуры предприятия, которые могут быть использованы для соответствующей деятельности на других участках.

7.       Субъективная  готовность кандидатов занять  резервируемые должности.

 

          В кадровый  резерв на каждую должность,  подлежащую резервированию, рекомендуется  включать не менее 2-х кандидатур (вторая всегда необходима для  стимулирования совершенствования  как собственного, так и первого  кандидата).

Оптимальный рекомендуемый срок, на который составляется Список кадрового  резерва, - два года. Предусматривается  периодическое его уточнение  через каждые 6 месяцев, что соответствует  принятой Программе подготовки кадрового  резерва. По истечении двухгодичного  срока Список кадрового резерва рекомендуется полностью пересматривать с соблюдением принципа преемственности его состава.

Отбор кандидатов из резерва для  назначения на должность рекомендуется  проводить конфиденциально.

Программа подготовки кадрового резерва

Для формирования эффективного кадрового  резерва недостаточно отобрать способных  к продвижению сотрудников –  важно правильно подготовить  их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в  рамках принятой системы обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала рекомендуется разработать  программу подготовки кадрового  резерва, состоящую из следующих  разделов:

 

1. Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутриспециальные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:

• обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам теории и практики управления;

• повышение квалификации, связанное с прежней (базовой) подготовкой кандидата;
• обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

В качестве основной формы контроля рекомендуется сдача зачетов.

2. Специальная программа, предполагающая разделение всего кадрового резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:

• деловые и ролевые игры по общим и специальным проблемам;
• тренинги;
• решение конкретных производственных (управленческих, технологических, методических и т.д.) задач по специальностям.

В качестве основной формы контроля рекомендуется разработка и последующая  защита рекомендаций по улучшению организации  деятельности структурного подразделения  и предприятия в целом.

3. Индивидуальная подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

Подготовку и обучение кадрового  резерва рекомендуется осуществлять в следующих формах:

получение высшего и среднего специального образования, дополнительного профессионального  образования;

• самообразование, подготовка по профилю должности, планируемой к замещению;
• участие в подготовке предложений по совершенствованию деятельности предприятия, в разработке проектов решений;
• привлечение к организации и участию в работе форумов, конференций, семинаров, совещаний и т.д.;
• участие в диагностировании деятельности других предприятий;
• привлечение к преподавательской работе в системе повышения квалификации кадров;
• работа в составе временных целевых и творческих групп, участие в проектной деятельности;
• временное замещение руководящей должности;
• стажировка на должностях, аналогичных к замещению или в резервируемой должности.

Один раз в год рекомендуется  проводить оценку результатов, достигнутых  кандидатами, зачисленными в кадровый резерв, и вносить коррективы в  последующие мероприятия.

Кадровый резерв – это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои результаты только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

 

 

 

 

Список используемых источников

 

Заключение

 

Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат  формированию кадровой политики, опирающейся  на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более  рациональному его развитию и  использованию.

Кадровая политика - главное  направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой  предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с  персоналом.

В связи с изменением теоретических  аспектов управления персоналом изменения  претерпела и технология самой работы с кадрами. Процесс управления персоналом все больше основывается на более  точной, качественной, объективной  и своевременной информации.

Современный подход к определению  роли человека в производственном процессе определяет человеческие ресурсы организации  в качестве стратегически важных. Поэтому эффективное управление этим видом ресурса имеет прямое влияние на эффективность использования  других видов ресурсов, а обоснованные и своевременные положения кадровой политики являются фундаментом технологии управления персоналом.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может  быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень  гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам  для него это может привести.

Кадровая политика реализуется  через кадровую работу. Поэтому выбор  кадровой политики связан не только с  определением основной цели, но и с  выбором средств, методов, приоритетов  и т.д.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор  источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия  в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана  с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.