Разработка рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами в БУЗ ВО «ВГКБСМП №10»

По образовательному статусу в коллективе из числа опрошенных наблюдается преобладание сотрудников с высшим профессиональным образованием.

По возрастным показателям наиболее многочисленной оказалась группа в возрасте 30-50 лет, причем стаж работы в данном ЛПУ в большинстве случаев, составил 5-10 лет.

По половому признаку мужчин меньше в 5,5 раз, чем женщин.

Анализ ответов респондентов по определению уровней конфликтов и отношению к конфликтам сведён в таблицы и представлен в виде диаграмм:

Таблица 4 - Таблица сопряжённости ответов респондентов на вопрос:

"Считаете ли Вы себя конфликтной  личностью?" в зависимости от пола

Варианты ответов	Мужчины	Женщины	Всего
определенно, да (чел)	0,00	2,00	2,00
%	0,00	100,00	100,00
% от массива	0,00	6,67	6,67
возможно (чел)	2,00	4,00	6,00
%	33,33	66,67	100,00
% от массива	6,67	13,33	20,00
определенно, нет (чел)	3,00	13,00	16
%	18,75	81,25	100,00
% от массива	10,00	43,33	53,33
затрудняюсь ответить (чел)	0,00	3,00	6,00
%	0,00	100,00	100,00
% от массива	0,00	20,00	20,00
Итого	16,67	83,33	100,00

 

При рассмотрении отношения медработников к происходящим конфликтам были получены следующие данные: 70 % относятся к конфликтам отрицательно, 24 % более отрицательно, чем положительно и 6 % положительно. Представим данное соотношение в виде диаграммы.

Рис. 4 – Отношение к конфликтам в коллективе больницы

 

Можно констатировать, что среди медработников широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе.

Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является деструктивным, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию организации.

Абсолютные показатели ответов на вопрос "Конфликты, какого уровня чаще всего случаются в Вашем коллективе?" представлены в виде таблицы, относительные показатели приведены на графике.

 

Таблица 5 - Оценка уровня конфликтов

Варианты ответов	Кол-во ответов (чел)	Относительные показатели (%)
Подчиненный - руководитель	8	26,67
Между коллегами	16	53,33
Конфликты с участием всех категорий сотрудников	6	20
ИТОГО:	30	100

 

 

Рис. 5 – Оценка уровня конфликтов

 

Гипотеза о том, что при всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег подтвердилась не в полной мере.

При рассмотрении всех конфликтов, возникающих внутри коллектива, основную долю составили конфликты "сотрудник-сотрудник". Эти конфликты, в основном, носят производственный характер, среди них можно выделить горизонтальную, вертикальную и смешанную направленность.

На основании полученных данных был проведен анализ причин возникновения конфликтов.

Показатели ответов на вопрос: "В какой степени данные характеристики, на Ваш взгляд, чаще всего приводят к конфликту?" выглядят следующим образом:

Таблица - Характеристики, приводящие к конфликту

Варианты ответов	Кол-во ответов (чел)	Относительные показатели (%)
Непрофессионализм	17	56,67
Особенности темперамента	6	20
Недоброжелательное отношение к людям	7	23,33
Итого	30	100

 

 

Рис. 6 – Характеристики, приводящие к конфликту

 

Непрофессионализм выступает превалирующим фактором, приводящим к конфликту. При этом выявлено три доминирующих под-фактора:

- более половины респондентов возникновение конфликтов связывают с нечетким распределением обязанностей;

- 15% не устраивает заработная плата;

- 15% считают недостаточным уровень организации труда.

Остальные показатели причин возникновения конфликтов равномерно распределились по 5 %, соответственно: личностный характер причин и причины, не сформированные в конкретную группу.

Основной причиной в исследуемом отделении является нечеткое распределение обязанностей. Это значит, что обязанности и права должны быть взаимоуравновешены.

Для предупреждения дисфункциональных конфликтов в больнице необходимо обратить внимание на следующие рекомендации:

- обратить внимание старших медсестер на недостатки в организационных моментах, т.е. пересмотреть реальное положение дел и существующие должностные инструкции;

- в распределении обязанностей, прав и ответственности избегать дублирования;

- давать сотрудникам возможность высказывать свое мнение, для этого можно проводить производственные собрания и личные собеседования;

- поддерживать здоровый психологический климат в коллективе.

Нечеткое распределение обязанностей тесно переплетается с другой причиной - начисление заработной платы. Сюда можно отнести следующие моменты.

Нередко сотрудник выполняет труд, не оговоренный в его функциональных обязанностях, естественно, справедливо считает, что делает это за "спасибо", в лучшем случае.

Частой проблемой становится оформление доплат за замещение временно отсутствующих работников.

Недостатки в организации труда. Здесь подразумевается недостаточная оснащенность рабочего места. Например, дефицит хорошего шовного материала может послужить причиной конфликта между операционной медсестрой и хирургом.

Гипотеза о том, что в рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность нашла своё подтверждение полностью, дополнив её причинами несовершенства организационных процессов по учреждению и в целом по здравоохранению.

Анализ поведения участников конфликта приведён ниже:

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7 - Субъективная оценка стратегии поведения медицинских работников в ситуации конфликта в отделении больницы.

Стратегия поведения	Отношения с:
	руководителем		коллегой
	Абсолютная частота	Относительная частота	Абсолютная частота	Относительная частота
1. Соперничество	1	3,3 %	1	3,3 %
2. Приспособление	16	53,4 %	3	10 %
3. Сотрудничество	5	16,7 %	18	60 %
4. Избегание	4	13,3 %	3	10 %
5. Компромисс	4	13,3%	5	16,7 %

 

Рис. 7 – Стратегия поведения при конфликтах

 

Как видно из диаграммы, при взаимодействии с руководителем 53,4 % опрошенных, предпочитают уступить и готовы уйти от конфликта. При взаимодействии с коллегой 60 % выбирают сотрудничество, 16,7 % идут на компромисс.

Однако в разрешении конфликтов превалируют сотрудничество, приспособление, компромисс перед соперничеством и избеганием.

Из анализа разрешения конфликтных ситуаций можно сделать вывод, что для руководителей характерен метод объективного разрешения конфликтных ситуаций, что подтверждает ранее выдвинутую гипотезу.

Обработка анализа взгляда на проблемы в целом и в управлении конфликтами:

Таблица 8 Таблица ответов респондентов на вопрос: "Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?"

Варианты ответов	Полностью изменил бы (чел.)	Требуются определенные изменения (чел.)	Сохранил бы как есть (чел.)
По организации работы	12	12	6
По составу руководства	5	20	5
По основным направлениям деятельности организации	1	4	25
По системе оплаты труда	26	4	0

 

Результат интерполирован и представлен в виде кольцевых диаграмм:

Рис. 8 – По организации работы

 

Рис. 9 – По составу руководства

Рис. 10 – По основным направлениям деятельности организации

Рис. 11 – По системе оплаты труда

 

Наглядная диаграмма обработки комбинированного опроса:

Рис. 12 – Обобщенная диаграмма обработки опроса

Наглядная диаграмма даёт чёткое представление о том, что в целом по лечебному учреждению назрела необходимость изменений практически во всех областях деятельности: организации работы, составу руководства, системе оплаты труда.

Таким образом, в процессе исследования нашла подтверждение гипотеза о том, что процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

Организация любого уровня не может существовать, ни разу не столкнувшись с проблемой конфликтов. Негативное восприятие конфликтов вполне обоснованно, т.к. любой из них несет в себе заряд огромной разрушительной силы. Проблема заключается не в том, чтобы не допускать конфликт в организации, а чтобы не давать ему развиваться стихийно.

Следовательно, руководитель должен не уходить от конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин. Именно на руководителе лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях и соответственно в организации в целом.

3. Разработка рекомендаций по  совершенствованию управления конфликтами  в БУЗ ВО «ВГКБСМП №10»

3.1 Общие рекомендации по управлению конфликтами в БУЗ ВО «ВГКБСМП №10»

 

Наиболее частые конфликтные ситуации в БСМП №10, причины их возникновения и пути разрешения представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Конфликтные ситуации и пути их разрешения

Типичные конфликтные ситуации	Причины конфликтных ситуаций	Управленческие решения конфликтных ситуаций
Межличностные конфликты	1. Несовпадение взглядов; 2. Психологическая несовместимость; 3. Личные взаимоотношения; 4. Распределение обязанностей  по работе; 5. Борьба за первенство (лидерство) в коллективе.	1. Строго выполнять свои обязанности 2. Хорошо знать свои  слабые места, чтобы в сложных  ситуациях не сорваться; 3. Не поддаваться на  эмоциональные провокации; не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека); 4. Находить компромисс, стремиться  к сотрудничеству в конфликте; 5. Разграничивать личные  взаимоотношения и рабочие. 6. Включить в разрешение  конфликтной ситуации авторитетное  лицо (начальника отдела, руководителя)
Между работодателями и служащими	1. Невыполнение требований руководителя; 2. Несовместимость взглядов  на проблему и ее решение.	1.  Разъяснение руководителем требований  к работе 2. Своевременно и качественно  выполнять свою работу 3. Установить сотрудничество  в разрешении конфликтной ситуации – поиск альтернативных путей решения проблемы
Между личностью и группой	1. Несовпадение взглядов; 2. Сильное давление коллектива; 3. Индивидуальные особенности личности.	1. Проведение индивидуальной беседы; 2. Четкое объяснение позиций каждой стороны; 3. Попробовать найти компромисс; 4. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)
Между подразделениями организации	1. Несовпадение взглядов подразделений; 2. Неправильное понимание  своих целей; 3. Неправильная политика  руководителя	1. Вмешательство руководителя, если  это необходимо; 2. Проведение переговоров, собраний; 3. Участие в разрешении  конфликта независимой комиссии 4. Очная ставка лидеров  подразделений