Разработка системы управления персоналом предприятия (деревообрабатывающий комбинат)

2. Численность управленческого персонала.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством  с преобладающей долей умственного  труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств  управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал представлен двумя основными группами: руководители и специалисты. [4, с.15]

Расчет численности управленческого персонала:

1. Фонд календарный = 365 дней – число календарный дней планируемого периода;
2. Фонд номинальный = 365-(95+10)=260 дней – разница между фондом календарным и суммой выходных и праздничных дней;
3. Фонд реальный = 270-28= 232 дня – разница между фондом номинальным и количеством неявок в днях;
4. Фонд эффективный = 232*8=1856 часов – произведение фонда реального и средней продолжительности рабочего дня.
5. Для расчета численности управленческого персонала в каждом отделе будем использовать формулу:

 

Полученные результаты представлены в таблице 2.1:

Таблица 2.1

№ п/п	Наименование функциональных областей	Расчет  Те/Фэффект.	Численность
1	Отдел кадров	Ч = 7000/1856	4 человека
2	Отдел главного бухгалтера	Ч = 16000/1856	9 человек
3	Отдел МТС	Ч = 10100/1856	5 человек
4	Технологический отдел	Ч = 33000/1856	18 человек
5	Планово-экономический отдел	Ч = 20500/1856	11 человек
6	Производственный отдел	Ч = 24000/1856	13 человек
7	Финансовый отдел	Ч = 14000/1856	8 человек
8	Отдел контроля качества продукции	Ч = 6000/1856	3 человека
9	Правово-юридический отдел	Ч = 2900/1856	2 человека

Численность административно-управленческого персонала по отделам представлена в таблице 2.2:

Таблица 2.2

№ п/п	Отдел	Численность АУП
1	Отдел кадров	4 человека

Продолжение таблицы 2.2

№ п/п	Отдел	Численность АУП
2	Отдел главного бухгалтера	9 человек
3	Отдел МТС	5 человек
4	Технологический отдел:	18 человек
	Бюро технологических  процессов деревообработки	2 человека
	Проектно-конструкторский  отдел	4 человека
	Отдел автоматизации  и механизации	5 человек
	Бюро технической  документации	3 человека
	Отдел нормирования материалов	4 человека
5	Планово-экономический отдел:	11 человек
	Отдел планирования себестоимости, прибыли и анализа	4 человек
	Отдел ценообразования	3 человека
	Отдел внешнеэкономической деятельности	4 человека
6	Производственный отдел:	13 человек
	Отдел гл. механика и энергетика	4 человека
	Отдел охраны труда	4 человек
	Склад	2 человека
	Цехи	3 человека
7	Отдел контроля качества продукции	3 человека
8	Финансовый отдел:	8 человек
	Отдел управления денежными средствами	3 человек
	Отдел финансового  учета и анализа	5 человек
9	Правово-юридический отдел	2 человека
Итого:		73 человека

    Кроме того, к  численности административно-управленческого  персонала относятся:

• генеральный директор;
• главный экономист;
• финансовый директор;
• главный бухгалтер;
• заместитель генерального директора по производству;
• главный технолог.

Таким образом, итоговая численность  административно-управленческого персонала  составляет 79 человек.

3. Типовые структуры управления.

Существуют различные  подходы к классификации организационных структур управления. Наиболее распространенной является классификация в зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления.

Различают связи:

• линейные (административное подчинение),
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Таким образом, учитывая все  выше написанное, была разработана  организационная структура управления деревообрабатывающим комбинатом. (см. Приложение 1)

Структура управления рассматриваемого предприятия построена по линейно-функциональному типу.Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом управления, так и функциональным.

Основному линейному руководителю – генеральному директору комбината, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений: планово-экономический отдел, финансовый отдел, производственный отдел и др.

Главный экономист, главный  технолог, финансовый директор и т.д. также являются линейными руководителями. Они наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.Функциональные службы (отделы) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

При разработанной организационной  структуре решение сложных вопросов подготавливается функциональными  отделами предприятия и представляется на окончательное решение генеральному директору (первому линейному руководителю). Простые же проблемы решаются на уровне заместителей генерального директора  по производственной деятельности.

К преимуществам применения  линейно-функциональной организационной  структуры относятся:

• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности. 

При построении линейно-функциональной структуры управления учитывались  и ее недостатки. К таковым относятся:

• необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и с высшим руководством;
• длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Имеющийся опыт говорит о том, что линейно-функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Исходя из этого и учитывая все указанные достоинства и недостатки, можно сделать вывод, что разработанная организационная структура управления будет являться наиболее оптимальной и эффективной для рассматриваемого деревообрабатывающего комбината.  

3. РАЗРАБОТКА МАТРИЦЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение  функций управления между руководством предприятия, функциональным и линейным подразделениями. Наиболее простым и наглядным методом является матричный. Матрица распределения функций управления между структурными подразделениями представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления производством, а столбцами - структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает структурное подразделение. Условные обозначения операций:

Ц – постановка целей  управления;

Р – руководство, принятие решений, утверждение;

П – подготовка решения, составление, расчет, разработка;

С – согласование, рассмотрение;

И – исполнение, доведение. Выполнение;

У – участие, оказание помощи, информирование;

« - » - неучастие в выполнении функций.

Матрица распределения функций  управления позволяет четко распределить их между руководством предприятия  и подразделения аппарата управления, определить технологическую последовательность операций управления и четко закрепить  операции за конкретными руководителями или специалистами. [15]

Исходя из построенной  организационной структуры управленияОАО «Усть-Илимский деревообрабатывающий комбинат»,  функции управления между руководителями имеющихся подразделений распределились следующим образом: (см. Приложение 2).

Анализ матрицы распределения  функций среди подразделений ОАО "Усть-Илимский деревообрабатывающий комбинат" показывает, что наибольшая власть и ответственность сосредоточена у генерального директора предприятия, который по большинству выполняемых функций определяет цели управления, а по наиболее важным функциям сам принимает управленческие решения. При этом при распределении функций управления соблюдается принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Так централизованными являются решения, касающиеся управления стратегией организации, экономического развития, организации системы управления и иные решения, значимые для организации в целом. А такие решения, как управление основным, вспомогательным и обслуживающим производством, управление транспортом, капитальным ремонтом и другие относятся к оперативному управлению.