Разработка системы управления финансовыми потоками организации

- Конъюнктура фондового  рынка. Изменение конъюнктуры  влияет на возможности формирования  денежных потоков за счет эмиссии  акций и облигаций организации, а также влияет на формирование денежных потоков, генерируемых портфелем ценных бумаг организации, в форме получаемых процентов и дивидендов. Кроме того, она определяет степень эффективности использования временно свободного остатка денежных средств.

- Конъюнктура рынка ссудного  капитала. В зависимости от конъюнктуры  этого рынка растет или снижается  объем предложения «коротких»  или «длинных», «дорогих» или  «дешевых» денег, а соответственно  и возможность формирования денежных  потоков организации за счет  этого источника (как положительных  - при получении финансового кредита,  так и отрицательных - при его  обслуживании и амортизации суммы  основного долга).

- Система налогообложения  организаций. Налоговые платежи  составляют значительную часть  оттока денежных средств, а  законодательно установленный порядок  налоговых платежей определяет  характер этого потока во времени.  Любые изменения в налоговой  системе (появление новых видов  налогов, изменение ставок налогообложения,  отмена или предоставление налоговых  льют, изменение порядка и срока  уплаты налогов и т.п.) ведут  к соответствующим изменениям  в оттоке денежных средств;

Формы кредитования поставщиков  и покупателей продукции: предоплата, наличный платеж, отсрочка платежа (предоставление коммерческого кредита). Влияние  этого фактора проявляется в  формировании как поступления денежных средств (при реализации продукции), так и их оттока (при закупке  сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих  изделий и т.п.);

Формы осуществления расчетных  операций хозяйствующих субъектов. Характер этих операций влияет на формирование денежных потоков во времени. Так, расчет наличными деньгами ускоряет движение денежных средств, а расчеты векселями, чеками, аккредитивами и другими  платежными документами соответственно их замедляют.

Внутренние факторы:

- Продолжительность операционного  цикла. Чем короче продолжительность  этого цикла, тем больше оборотов  совершают денежные средства, инвестированные  в оборотные активы, и соответственно  тем больше объем и выше  интенсивность как положительного, так и отрицательного денежных  потоков организации;

- Реализация инвестиционных  программ. Формирует существенную  часть оттока денежных средств,  увеличивая одновременно потребность  в наращивании положительного  денежного потока;

- Амортизационная политика  организации. Избранные организацией  методы амортизации основных  фондов и нематериальных активов,  а также сроки их амортизации  создают различную интенсивность  амортизационных отчислений, которые  денежными средствами непосредственно  не обслуживаются. Вместе с  тем, являясь элементом формирования  цены продукции, амортизационные  отчисления оказывают существенное  влияние на величину поступлений  денежных средств от реализации  продукции. При ускоренной амортизации  активов в составе чистого  денежного потока возрастает  доля амортизационных отчислений;

- Сезонность производства  и реализации продукции. Оказывает  существенное влияние на формирование  денежных потоков организации  во времени, определяя ликвидность  этих потоков по отдельным  временным интервалам и эффективность  использования временно свободных остатков денежных средств.[6.]

3.3Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования

 В современных условиях  рыночных отношений возникает  объективная необходимость финансового  планирования. Без финансового планирования  невозможно добиться настоящих  результатов на рынке.

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию видны невооружённым глазом и  хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена: растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета  и контроля за его исполнением, нарушение  целостности и достоверности  данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным  данным и возможностей анализа "план-факт" и т.д.

Корни возникновения этих проблем лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются финансовому планированию: планирование финансовых результатов (План прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (Бюджеты  подразделений). Выполнение этих функций, как правило, прерогатива финансово-экономических  служб, работающих в отрыве от других подразделений и использующих устаревшие технологии (MS Excel, в лучшем случае) и множество источников разнородных данных. А результатом такой работы является бюджет, в среднем состоящий из 200-230 позиций, на формирование которого уходит до 4,5 месяцев работы персонала финансовых подразделений (Hackett Group). Традиционная система планирования и бюджетирования живёт в отрыве от других уровней управления - стратегического и оперативного, равно как и от деятельности других функциональных структур, не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления.

Обратимся, прежде всего, к  проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис 7 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.). Важнейшей проблемой в этой области  является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное  управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана  на достаточно длительный промежуток времени — год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными  плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям.

 Одной из ключевых  причин этого факта является  функциональная разобщенность подразделений,  участвующих в составлении финансовых  планов. Второй важнейшей проблемой  является оперативность составления  планов. Даже хорошо проработанный  план становиться ненужным, если  опаздывает к заданному времени.  Так месячный план, утверждаемый  к концу второй недели, с самого  начала вызывает сомнения в  своей практической пользе. Причины  низкой оперативности хорошо  известны управленцам, это: отсутствие  четкой системы подготовки и  передачи плановой информации  из отдела в отдел, необходимость  долгих процедур итерационного  согласования планов, недостаток  и недостоверность информации. Очень  часто, процедуры формирования  финансового плана строятся на  недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно  вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте  управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).

 Рис. 7

Краткосрочные планы формируются  по своим законам, и имеют целью  распределение дефицитных оборотных  средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения  необходимыми финансовыми и материальными  ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются  к исполнению финансовые планы с  дефицитом до 30-60%. Комментарии тут  излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам  и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению  задолженности, плановый баланс. Все  эти планы должны формироваться  в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.)

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами  при составлении годового плана  являются выручка, себестоимость и  прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость  активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется  плановый баланс и не анализируется  его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа  на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда  будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его  выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая  информация. Вот тут и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис.8 фонд оплаты труда (P21) показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета. Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет.

Эти проблемы обусловлены  различными причинами: это и недостаточная  оперативность получения первичных  учетных документов, территориальная  удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы  аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др. Многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации.

Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу  длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая  информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о  себестоимости продукта или загруженности  оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов.

Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.

Соответствие отчетов  предъявляемым к ним требованиям  необходимо выяснять у пользователей  этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет. В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой "лоскутной автоматизации", в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз "1С", а для бюджетирования - MS Excel).

Рис. 8

Перенос данных из одной  программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает  вероятность ошибок, увеличивает  затраты времени сотрудников  на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.

Выход из этого состояния  возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе  бухгалтерского, управленческого учета  и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной  системы. В противном случае, как говорится, "скупой платит дважды": в виде постоянных расходов на "латание дыр" и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.

Способы оптимизации денежных потоков.  Оптимизация денежных потоков представляет собой процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом условий и особенностей осуществления его хозяйственной деятельности.

Основные цели оптимизации  денежных потоков предприятия заключаются  в обеспечении:

сбалансированности объемов  денежных потоков;

синхронность формирования денежных потоков во времени;

роста чистого денежного  потока предприятия.

Основными объектами оптимизации  выступают:

положительный денежный поток;

отрицательный денежный поток;

остаток денежных активов;

чистый денежный поток.

Важнейшей предпосылкой оптимизации  денежных потоков служит изучение факторов, влияющих на их объемы и характер нормирования во времени. Эти факторы можно  подразделить внешние и внутренние.