Разработка стратегии организации

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия  представляет объединение любых  из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии  будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие  в нескольких отраслях¹².

 

 

1.4 Процесс разработки стратегических альтернатив

 

 

После того как руководство  рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор  стратегической альтернативы, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому~; шбо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы¹³:

Риск. Какой уровень  риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения  может способствовать успеху или  неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии  зависит от стартовых позиций  предприятия применительно к  новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок – формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления¹⁴.

Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив  является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста – Доля на рынке».

В этой модели анализа  для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и  доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

«дойные коровы» – жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

«дикие кошки» – проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в  разных изданиях стратегические решения  могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» – «знаками вопроса».

В отличие от матрицы  БКГ, двухмерная матрица General Electric–McKinzy (4.4) называется «Привлекательность СЗХ – позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

 

 

1.5 Подходы к формированию  стратегических альтернатив

 

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и  особенности отрасли, в которой  работает организация.

В первую очередь, здесь принимается  во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая степень  риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации,  её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации  способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может  способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор¹⁵.

Формирование стратегии фирмы  является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения  фирмы на рынке,

2) определение стратегии охвата  рынка,

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии  разработок новых товаров,

5) выбор ресурсной  стратегии;

6) выбор стратегии  ценообразования;

7) выбор методов и  способов распространения товаров;

8) формирование стратегии  стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии  рекламы товара;

10) формирование стратегии  роста фирмы.

При выборе стратегии  охвата рынка необходимо учитывать  следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для  однообразных товаров подходит стратегия  недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов.

 

2 Разработка стратегических  альтернатив для сети ресторанов «Максима-Пицца»

 

2.1 Стратегические цели организации

 

Ресторан «Максима Пицца» открылся в 1998 г. Удобно устроившись в уютном зале и заказав пиццу, можно с головой погрузиться в мечты о солнечной Италии. В печи потрескивают дрова, рядом священнодействует улыбчивый повар, в бокале мягко светится хорошее красное вино. Пиццы здесь готовятся как по классическим итальянским, так и по авторским рецептам. В дни фестивалей национальной кухни, которые здесь периодически проводятся, к меню добавляются «фестивальные» позиции – традиционные национальные блюда разных стран, слегка адаптированные к московским привычкам. Для детей разработано детское меню. Среди специальных предложений ресторана – салат-бар, бизнес- и экспресс-ланчи. Постоянным гостям вручаются дисконтные карты.

Максима пицца – это максимум комфорта, максимум вкуса и максимум удовольствия.

Рестораны для проведения деловых встреч, корпоративных вечеринок, семейного отдыха и, конечно, детских праздников.

Здесь хранят традиции приготовления  классической итальянской пиццы  в дровяной печи, к вашим услугам  блюда итальянской кухни, признанной одной из лучших в мире, европейская  кухня и специальное детское меню.

Дети проведут незабываемые выходные в компании клоунов, а родители по достоинству оценят не только искусство  поваров, но и вкус лучших итальянских  вин.

Миссия сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется следующим  образом: достижение высокого мастерства во всех сферах – в обслуживании и качестве приготовляемых блюд, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.

Цель – стать компанией, обеспечивающей высокий уровень  обслуживания.

Качество – неотъемлемая часть продукции.

Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая кувалификация  и полная информированность персонала.

Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней  при четко определенных полномочиях  и ответственности.

Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

Желание, чтобы люди имели  возможность сказать, что в этой компании высокий уровень обслуживания и она представляет собой превосходное место для работы.

Такая формулировка, раскрывающая качество с разных сторон, дает представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

Окончательная формулировка миссии сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется как «Наша цель – это решение ваших проблем по организации отдыха приятного и с комфортом. Мы предлагаем широкий выбор блюд и услуг общественного питания высокого качества и обеспечиваем надежность предоставляемых услуг».

Миссия образует фундамент  для установления общей цели предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса. Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети ресторанов «Максима-Пицца» приведем в таблице 2.1.

 

 

Таблица 2.1. Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети ресторанов «Максима-Пицца»

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинговая служба	Занять долю рынка  в 5% на рынке ресторанных услуг г. Москва
Отдел планирования и  разработки	Обеспечить разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая  для этого надежных поставщиков продуктов
Финансовая служба	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов	Обеспечивать расчет привлекательных, конкурентоспособных  и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологические отделы обслуживания	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве блюд и их оформлении для индивидуальных и корпоративных клиентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками продуктов
Транспортный отдел	Обеспечивать высокое  качество и оперативность доставки продуктов на склады предприятия; эффективные  взаимоотношения с компаниями –  экспедиторами

 

 

Продолжение таблица 2.1

Рекламно-информационный отдел	Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов и меню. Проведение эффективных мероприятий в области паблик рилейшнз, выставочном движении, учитывающих цели, задачи, а также финансовые возможности предприятия
Отдел кадров	Обеспечить подбор и  наем высококвалифицированных кадров, постоянное повышение квалификации работников
Общий менеджмент	Определить критические  области управленческого воздействия  и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

 

2.2 Выбор типа стратегических  альтернатив

 

Под стратегической программой развития ресторана «Максима-пицца» понимается тип стратегических действий, обеспечивающих достижение поставленных целей её развития.

Успешность предприятия  на рынке, достаточная доходность и  популярность у клиентов ресторана  позволяют ресторану «Максима-пицца» использовать стратегию роста как основное направление развития.

Формирование стратегической программы развития предприятия  предлагается проводить с использованием группы критериев учитывающих общие  принципы определения вариантов  стратегического развития компаний, а также специфику ресторанного бизнеса как объекта стратегического управления.

В качестве критериев  формирования стратегической программы  развития предполагается использовать следующие: 1) стадия развития целевого сегмента рынка ресторанных услуг, определяющая степень консерватизма / агрессивности стратегических действий; 2) направленность влияния на ресторанный бизнес факторов внешней среды, ориентирующая стратегию компании на обеспечение роста или защиты предприятия от воздействия внешней среды; 3) масштаб деятельности компании, определяющий доступные для компании средства реализации стратегических действий (табл. 2.2).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2. Критерии формирования стратегической программы развития предприятия ресторанного бизнеса «Максима-пицца»

№ п/п	Критерии генерирования стратегических программ	Характер стратегических действий
1	Стадия развития целевого сегмента рынка	Степень консерватизма/ агрессивности стратегических действий. Для предприятия «Максима-пицца» можно выбрать стратегию инновационного развития, предполагающую высокий уровень агрессивности стратегических действий
2	Общая направленность проявления факторов внешней среды по отношению  к предприятию	Оборонительный/наступательный характер действий. Характер действий в связи с выбранной стратегией роста определяется как наступательный
3	Масштабы деятельности предприятия	Средства реализации стратегических действий. Для реализации стратегических действий предполагается выход предприятия на новый для него сегмент рынка кейтеринга.