Разработка стратегии развития предприятия

Логика стратегического  управления состоит в поиске ответов  на три вопроса:

− какое положение предприятия в настоящее время? (проводится стратегический аудит);

− где оно хочет быть через год, три, пять лет? (метод прогнозирования и определения стратегических це-

лей);

− как достигнуть желаемого положения? (стратегическое планирование и разработка долгосрочных программ).

 Среди функций стратегического управления на предприятии можно выделить:

1) Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. [7]

2) Организация. Значение этой функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

· формирование, или уточнение структуры организации;

· опредление способов управления;

· установление параметров организации, режимов работы ее подраз-делений и отношений между ними;

· обеспечение организации необходимыми ресурсами;

· создание внутренней культуры.

3) Мотивация – максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.[2]

4) Контроль – это деятельность по формированию стандартов управления, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Стратегические решения  принимаются по типовой технологии (формулирование проблемы, выбор альтернативы, организация и контроль выполнения решения). Их особенность состоит в том, что они:

− ориентированы на будущее, направлены на перспективные цели и закладывают основу для принятия оперативно-тактических решений;

− сопряжены со значительной неопределенностью, риском, поскольку ориентированы на неконтролируемые внешние факторы;

− инновационны по природе (реконструкция предприятия, внедрение новшеств, организационные изменения и т.д.);

− связаны с привлечением значительных ресурсов (капитала);

− субъективны по своей природе;

− необратимы и имеют долгосрочные последствия. [11]

Как-то Стивен Кови, гуру лидерства, на одном из мастер-классов  разграничил реактивный и проактивный  подходы к жизни. Первый предполагает реагирование на внешние обстоятельства по принципу «как получится, как сложится».

Я придерживаюсь второго  подхода, предполагающего выстраивание своей жизни, активное влияние на ее течение. При этом активно применяю приемы визуализации, периодически представляю желаемое будущее в мельчайших подробностях. Постоянно пишу программу целей, связанных с обучением, семьей, хобби, отдыхом. Планирование, с моей точки зрения, важнейшая функция стратегического управления — прекрасный инструмент для достижения стратегических целей и управления временем, позволяющий ранжировать и правильно расставлять приоритеты. Мотивация, с моей точки зрения, также очень важна. Безусловно, работа не может быть эффективной без удовлетворения потребностей, поощрения работников, выполняющих её.

В данном параграфе мною были рассмотрены ключевые понятия  стратегического управления. В современной науке об управлении известно достаточно много различных моделей управления фирмами. Выбор той или иной из них представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной деятельности предприятия задачу. Стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического управления лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. С позиций экономической безопасности стратегическое управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон данного предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в случае нежелательного воздействия внешней среды, что очень важно сегодня для успешного развития фирмы.

 

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Разработка стратегии  развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз). [9]

Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

В ходе разработки стратегии  определяются:

- важность сильных  и слабых сторон в деятельности  предприятия; 

- вероятность достижения  и привлекательность возможностей  и угроз; 

- причинно-следственные  связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами

- карта решений сильные  стороны/возможности, слабые стороны/возможности,  сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.

- стратегические, среднесрочные  и оперативные цели развития  компании

- показатели, характеризующие  цели различных периодов;

- последовательность  и трудоемкость выполнения решений,  ответственные исполнители.

Этапы разработки стратегии развития компании:

Предварительный этап - необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии. [13]

1 этап. Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия - проводится каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.

Я считаю, профессионализм и заключается в определении своих сильных и слабых сторон, не боязни показать, готовности всегда учиться, стремиться расширить границы своих возможностей.

2 этап. Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия - проводиться также каждым из экспертов самостоятельно. [6]

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится  в состоянии постоянного обмена с внешней средой,

обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Я считаю, одна из основных задач стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

3 этап. Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз - на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам. В результате получается классифицированный перечень, из каждой категории которого выбирают по одному выражению, а остальные записывают в транскрипции.

Далее проводиться оценка каждым экспертом - самостоятельно, собирается, систематизируется и анализируется

Возможно подведение итоговой оценки - средним арифметическим, либо в учетом веса (от 0 до 1) каждого  эксперта.

4 этап. Разработка шаблона для установления причинно-следственных связей.

Разрабатывается и раздается  шаблон каждому эксперту для оценки и разработки причинно-следственных связей. Общее правило на данном этапе - сначала выявить связи между 2-мя объектами, затем пары между собой, а затем обратные связи. [6]

5 этап. Установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса

На этом этапе проводиться  совместное совещание с экспертами и они вместе определяют наличие  причинно-следственной связи.

6 этап. Подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений

На этом этапе готовятся  таблицы возможных решений и  эксперты самостоятельно определяют наличие  на их взгляд связи между тем или  иным фактором - ставя в клетку знак "+" или оставляя его пустым.

7 этап. Экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц - определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании. [6]

8 этап.        Расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

9 этап. Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ)

Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?

10 этап. Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ) [7]

Корректировка возможных  решений в поле ССВ

Результатом является набор  решений:

1. Как предупредить  появление угрозы используя сильную  сторону?

2. Что делать, если  угроза наступила?

3. Если угроза наступила,  что необходимо сделать чтобы  сильная сторона не превратилась  в слабую?

11 этап. Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности (СЛСВ)

Корректировка возможных  решений в поле ССВ, ССУ

Результатом является набор  решений:

1. Что необходимо сделать  со слабой стороной, чтобы перевести  ее в сильную для достижения  возможности?

2. Что сделать для  того, чтобы слабая сторона не мешала осуществлению возможности? [6]

12 этап. Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы (СЛСУ)

Корректировка возможных  решений в поле ССВ, ССУ, СЛСВ

Результатом является набор  решений:

1. Что сделать со  слабой стороной для предупреждения появления угрозы?

2. Что делать со  слабой стороной при появлении  угрозы?

13 этап. Формирование матриц ССВ, ССУ, СЛСУ, СЛСВ с решениям

14 этап. Разработка миссии, ценности, руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия.

Видение: глобальное предназначение компании, видение каким должен быть социально значимый вклад компании в развитие отрасли, региона, страны.

Миссия компании:

МИССИЯ - основная (общая) цель деятельности организации, четко  выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость. [10]

Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде - в форме программного заявления. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг.

Я считаю, миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

С моей точки  зрения, некоторые руководители часто не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта. Я считаю, выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Ценности компании:  ключевые ориентиры, которые декларирует компания.

Я считаю, создание ценностей и есть основополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности. Общественное признание, в свою очередь обеспечивает предприятию возможность расширять производство, наращивать объем продаж и, в конечном счете, увеличивать прибыль.

Руководящие принципы компании - то, чем предполагает пользоваться компания для достижения целей.

Карта стратегии организации формируется в соответствии со типовой формой. На карте стратегии должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними, в разрезе финансовой, клиентской, внутренней и перспективой персонала. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3-5 по каждому разделу. Количество причинно-следственных связей следует делать минимальным. [6]