Реструктуризация предприятия в современной России

маркетинга, управления персоналом  и  других  сфер.  Однако,  зачастую,  эти

изменения   носят    лишь   количественный   характер,   и    вот    почему:

организационная   структура   государственных   предприятий,   как   правило

строилась на функциональной основе. Решения  принимались  централизованно  и

планирование велось из центра. Такая система была предназначена  для  работы

в условиях стабильной экономики. (Табл. 1)

 

 

 

Таблица 1.

 

            Функциональная организационная  структура предприятия.

                                  Дирекция.

 

 

 

Директор по НИОКР.

Директор по маркетингу.

Директор по производству.

Руководитель по региону Б

                          Начальник производства 1

                          Начальник производства 2

Руководитель по региону А

 

 

 

Подобная структура  в определенных условиях обладает рядом  преимуществ.  При

централизованном  планировании  выпуска продукции и слабой  диверсификации

производства  ее  вертикальная  организация  позволяет  оперативно  доводить

решения центра до производящих  подразделений,  помогает  директору  быть  в

курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия.  Однако

для рыночной среды  характерна высокая степень диверсификации производства  и

большая  самостоятельность  отдельных  подразделений  предприятия.  В  таких

условиях система функциональной  организации обеспечивает  слабую  степень

взаимодействия  подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке  высшего

руководства,  вынужденного  играть  роль  связующего   звена   между   ними,

принятием повседневных производственных решений  и  улаживанием  конфликтов.

Кроме  того,  функциональная  организация  не  позволяет   точно   оценивать

эффективность  различных  производств  в  рамках  одного  предприятия,   что

зачастую бывает критически важно для выживания  фирмы.

  Структура, лишенная  подобных недостатков  -  это   организация  на  основе

бизнес - единиц (Табл. 2)

Каждая   бизнес-   единица,   являясь    самостоятельным    производственно-

коммерческим подразделением, объединяет все  функции  и  виды  деятельности,

необходимые  для   разработки,   производства   и   реализации   какого-либо

конкретного  вида  продукции  или  группы  видов  продукции   и    позволяет

руководителям  развивать  навыки  и  опыт  для  быстрого   реагирования   на

изменение потребностей покупателей  и  ситуации  на  рынке.  Любое  из  этих

подразделений  -  как  бы  компания  внутри  компании,  руководство  которой

отвечает за результаты ее  деятельности.  Отчеты  каждой  бизнес  -  единицы

доступны и понятны  как  акционерам,  так  и  высшему  руководству  компании.

Деятельность  каждой  бизнес  -  единицы  и  достигнутые  результаты   четко

отражаются в  ее финансовой отчетности.

 

 

Таблица 2.

 

 

            Организационная структура на  основе бизнес - единиц.

                            Корпоративный центр.

 

 

 

                         Директор бизнес - единицы 2

 

                         Директор бизнес - единицы 1

 

 

 

                                Администрация

                                Администрация

 

 

Начальник отдела НИОКР

 

Начальник производства

Начальник отдела маркетинга

Начальник отдела НИОКР

Начальник отдела маркетинга

Начальник производства

 

 

 

Недостатком  такой  системы  организации  является   неизбежно   возникающее

дублирование  функций  одноименных  отделов  в  рамках  различных  бизнес  -

единиц.   На  высоко   интегрированных   производствах   зачастую   является

невозможным распределение  всех ресурсов предприятия по  бизнес  -  единицам,

так как это ведет  к повышению себестоимости продукции.

  Кроме организационной  структуры, построенной по функциональному   признаку,

и структуры на основе бизнес - единиц существует  так  называемая  матричная

организационная структура, сочетающая черты и той и другой (Табл. 3).

 

 

Таблица 3.

 

 

           Схема матричной организационной  структуры предприятия.

 

 

                            Генеральный директор

 

 

                                Администрация

 

 

                                Производство

 

                      Руководитель по виду продукции  1

 

 

                                  Маркетинг

 

 

                                    НИОКР

                      Руководитель по виду продукции  2

 

 

 

                                  Снабжение

 

 

 

  Цель  создания  матричной  организации  -  совместить  преимущества  обеих

описанных выше  структур.  Функциональная  часть  матричной  организационной

структуры обеспечивает совместное использование знаний и  навыков компании  и

реализацию эффекта  масштаба. В то же время  наличие  руководителей  проектов

или руководителей  по  видам  продукции  гарантирует,  что  конкретные  лица

непосредственно отвечают за эффективность видов продукции  и  за  координацию

того, как различные  функциональные  области  способствуют  обеспечению  этой

эффективности.

   Поскольку   к  каждому  руководителю  применяются  свои  критерии   оценки

эффективности  его  работы,  разногласия  в  отношении  выбора  оптимального

решения в той  или иной ситуации неизбежны. Так  как матричная организация  не

обеспечивает последовательного  подчинения  руководителей  разных  уровней  и

категорий, нередко  оказывается неясным, кто должен  принимать  окончательное

решение - руководители  функциональных  подразделений  или  руководители  по

видам продукции. В  связи с  этим  директора  многих  компаний  считают,  что

управлять матричной  организацией слишком сложно.

  Матричная организация  может эффективно функционировать  при  правильной  ее

разработке и  применении.  Такая  организационная  структура  особенно  часто

встречается в крупных  компаниях,  которые  производят  широкий  ассортимент

потребительских   товаров.   Как   правило,   для   этих   видов   продукции

используются общие  каналы дистрибуции и, возможно, эти  виды продукции  могут

производиться на одних  и тех же  производственных  мощностях,  но  в  то  же

время  должна  быть  обеспечена  быстрая   реакция   на   изменение   вкусов

потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов  продукции.

 

    Существует  набор  типовых  рекомендаций,   которые   предлагаются   при

реорганизации существующей структуры управления  почти  любого  современного

промышленного предприятия  в России:

- вывод предприятия  из зоны ближнего банкротства  требует активного  участия

   в  управлении  генерального  директора,  что   возможно  только  в  случае

   снижения  числа замкнутых на него связей;

- для управления  оперативной  деятельностью,  обеспечения  производства  и

   реализации  задач технического  развития  фирмы  необходимо  более   четкое

   разделение  функций директора по производству  и главного инженера;

- характер деятельности  фирмы,  необходимость  решения   большого  комплекса

   задач в  области продаж  требует  создания  гибкой,  имеющей  определенную

   степень  самостоятельности коммерческой  службы. Это  достигается  за  счет

   организации  службы по региональному  и   продуктовому  принципу,  передачи

   руководителям   службы  и  продуктовых  групп   определенных  полномочий  и

   ответственности  за принятые решения в области  продаж и покупок;

-  слабая   ориентация   на   конечного   потребителя   продукции   диктует

   необходимость  создания отдела маркетинга на  предприятии  и  передачи  ему

   функций  совершенствования ассортимента;

- для обеспечения  эффективного  функционирования  фирмы  необходимо  четкое

   разделение  функций финансовой службы и  бухгалтерии;

- обеспечение разработки  новых направлений деятельности  предприятия требует

   создания  службы  управления  изменениями  (основная  задача  которой   –

   организационное  обеспечение  адаптации  производства  и  технологического

   процесса  к меняющимся условиям рынка);

- для  занятия   перспективных  рыночных  ниш   необходимо  переориентировать

   службу управления  качеством на конечного потребителя;

- избыток персонала  и в то же  время  недостаток  квалифицированных  кадров

   диктуют  необходимость создания полноценной  службы работы с персоналом  под

   началом  директора по персоналу, особенно  в части мотивации  и   аттестации

   персонала,  а также поиска и подготовки  высококвалифицированных кадров;

- передать транспортный  отдел в ведение коммерческого  директора, так как он

   обеспечивает, в основном, деятельность отделов  снабжения и сбыта;

-  ввести  должность   директора  –  администратора  с  передачей  ему  всех

   вспомогательных   и   обслуживающих   подразделений    (в    том    числе

   непромышленной  сферы);

- в связи   с  ужесточением  конкуренции   необходим  рациональный  подход  к

   анализу  деятельности предприятия и планированию  собственной  деятельности

   на  перспективу,  что  можно  организационно  обеспечить  введением  трех

   отделов (финансового планирования, акционирования и денежного  обращения,

   экономического) с подчинением их финансовому директору.

 

  Один  из  возможных  вариантов  организационной   структуры  для   среднего

промышленного предприятия (с оборотом около 100 млн. рублей в  год)  приведен

в Таблице 4.

 

 

 

        Организационная структура среднего  промышленного предприятия.

 

 

 

     3.Общая  диагностика состояния и тенденций:  сильные и слабые стороны

                                предприятия.

 

Для описания возможной  обстановки, комплексной оценки состояния  предприятия

и его возможностей используются  следующие классические методы:

 

- анализ сильных  и слабых сторон предприятия,  благоприятных возможностей  и

   угроз (SWOT – анализ);

 -  оценка  рыночного потенциала  (спрос,  платежеспособный  спрос,   цены,

   покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические  партнеры и т. п.);

- оценка производственных  возможностей:  состояние  оборудования,  уровень

   качества, потенциал   технологий,  гибкость  по  ассортименту,  по  срокам

   выполнения  заказов, по объемам производства  и тому подобное;

-   оценка   человеческих   ресурсов:   численность,    укомплектованность,

   квалификация  специалистов и менеджеров, наличие   команды,  корпоративного