Реструктуризация предприятия в современной России

так, что реклама  не оказывает никакого влияния на  обороты  предприятия.  Но

как ни странно, это  еще не самый худший вариант.  Реклама  может  вызвать  и

отрицательный эффект, то есть после рекламной кампании число клиентов  может

и  уменьшиться.  Таким  образом,  при  отсутствии  определенных  мероприятий

деньги на рекламу  могут быть выкинуты на ветер или  принести вред.  Какие  же

это мероприятия, позволяющие  с большой вероятностью добиться успеха?

  Очень важно  бывает, перед тем как тратить  деньги на  рекламу,  предсказать

и  проанализировать  ее  последствия.  Необходимо  исследовать   воздействие

рекламы на ориентируемый  слой потребителей  посредством  контрольной  группы

или фокус – группы. Необходимо понять,  запоминается  ли  реклама  и  ,самое

главное, побуждает  ли она к покупке. Если  потребитель  запомнит  рекламу  и

она ему понравится, но она  не  побудит  его  к  покупке,  то  это  напрасно

потраченные деньги. После тестирования рекламы иногда  бывает  целесообразно

провести ограниченную рекламную акцию на  небольшом  регионе  и  исследовать

результаты.  Затем  после  корректировки  можно  проводить  рекламную  акцию

полным масштабом.

   Рекламу   можно  анализировать  по  двум  параметрам:  во  – первых,  это

запоминаемость  рекламы, а именно:  сколько  людей  запомнило  рекламу  после

просмотра. Во –  вторых, это так называемый коэффициент  внедрения,  то  есть

на сколько  больше  (или  меньше)  людей  среди  видевших  рекламу являются

потребителями продукции  по сравнению с людьми, которые  не  видели  рекламу.

Реклама может быть произведением искусства, все  ее  запомнят,  и  всем  она

понравится, однако она может не  выполнить своего  основного назначения  –

побуждения к  покупке  рекламируемого  изделия.  С  другой  стороны,  реклама

может быть неброской  и без особых  художественных  излишеств,  но  при  этом

побуждать человека к покупке.

  Построить рекламную  кампанию и разработать саму  рекламу  можно  только  на

основе информации о профиле потребителя продукции, о чем написано выше.

  Существуют  различные  мероприятия,  которые   позволяют  часто  добиваться

успеха в работе с клиентами. Кроме того, у предприятия  могут  быть  и  свои

методы. Основной вывод  заключается  в  том,  что  любому  процессу  принятия

решения должен предшествовать сбор и анализ соответствующей информации.  Без

системы маркетинга сегодня  предприятие  имеет  большой  шанс  умереть.  Без

грамотной ассортиментной, конкурентной и маркетинговой  политики  ни  одному

предприятию не добиться успеха.

 

 

 

                                 Заключение.

 

   Многим  из  российских  предприятий,  если  они  собираются  работать  по

правилам  рынка  и  стремиться  к  успеху  в  новых   условиях,   необходимо

выработать новые  навыки. В компаниях , где одни  и те  же  люди  вынуждены

одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это  очень

трудно. Руководству  компаний рано или  поздно  придется  принять  решение  о

реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы,  которые

будут иметь возможность  сосредоточить усилия на одном виде или одной  группе

продукции и  формировании  умений  и  навыков,  необходимых  для  достижения

успеха именно в  этой области.

   Прежде  чем   компания  приступит  к   процессу   реструктурирования,   ее

руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего  он

потребует  и  какими  будут  затраты,  и  представить,  каким  должен   быть

результат.

  Процесс   реструктурирования  начинается  с  четкого  формулирования  общей

стратегической  цели и разработки реалистической стратегии  для  каждого  вида

ее  деятельности  и  соответствующего  подразделения.  Учитывая  условия  на

будущих рынках и специфику будущих конкурентов,  что необходимо  для того,

чтобы каждое предприятие  оказалось прибыльным? Выполнимы  ли эти  требования?

Какие  ключевые   изменения   необходимо   произвести?   К   организационной

разработке можно  приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

  В основе  разработки организационной   структуры  должна  лежать  стратегия,

разработанная  отдельно  для   каждого   вида   деятельности.   Поддерживать

стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая  структура.

Чтобы  подразделения  могли  успешно  работать,  своевременное   поступление

информации  должно  обеспечиваться  логичными  и  ясными  системами.  Подбор

сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков,  так  и

готовности брать  на себя ответственность и решать незнакомы задачи.  Успешно

работающие предприятия  набирают таких сотрудников, которые  могут  обеспечить

эффективную   поддержку   выбранной   стратегии.   Предприятию,    строящему

стратегические  планы, полагаясь на традиционно  слабое  руководство,  выжить

не суждено.

   Процесс   реструктурирования  нацелен   не  на  решение  отдельных  простых

хозяйственных  задач,   а   на   решение   сложных,   комплексных   проблем,

осуществление укрупненных  операций. Цель реструктуризации  –  в  том,  чтобы

устранить, в частности, те  административно  –  бюрократические  операции  и

звенья, ликвидация которых не отразится негативно  на уровне  управления.  Но

для этого, естественно, нужно очень взвешенно,  по-  иному  перепланировать,

перестроить всю  управленческую надстройку.

  Много неэффективных,  не приносящих реальной пользы  операций  имеется  и  в

производстве, и  в  снабжении,  и  в  научно  –  конструкторских,  проектных

работах, и во  всех  остальных составляющих  бизнеса.  Курс  на  такое его

реформирование, когда  создаются условия для производительной,  созидательной

работы для каждого  сотрудника,  каждого  подразделения  за  счет  устранения

работ и звеньев, ничего не дающих  в  общую  копилку,  является  на  сегодня

наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования  был,  в

конечном итоге,  направлен на то,  чтобы не  только  каждое  звено бизнеса

действовало продуктивно, но и на то, чтобы  вся  система  была  нацелена  на

получение максимального  эффекта мультипликации, т. е. того эффекта,  который

невозможно получить каждому  в  отдельности,  но  реально  достичь  за  счет

совместных усилий, организованных оптимальным образом.

 

 

 

                             Список литературы.

 

 

Бовыкин В. И. Новый менеджмент М.: Экономика, 1997

 

Реструктурирование  предприятия. - М.: Дело, 1996

 

Реформирование  и  реструктуризация  предприятий.  Методика  и   опыт.   М.:

«Издательство ПРИОР», 1998

 

Речмен Д. Дж. Мексон М. Х. Боуви К. Л. Хилл Дж.  В.  Современный бизнес.  –

М., 1995.

 

Русинов Ф. М., Попова Е. В. Теория  корпоративного  управления  неустойчивым

состоянием экономики  М.: Рос. экон. акад. 1999

 

Уткин Э. А. Бизнес –  реинжиниринг. М.: ЭКМОС, 1998

 

Хоминич И. П. Реструктуризация компаний (финансовые аспекты) М.: Рос.  экон.

 акад., 1998

 

Шим Д. Сигел Д. Методы управления стоимостью и анализа затрат. М. :  ФИЛИНЪ,

1997

 

Алексеев Е. Авиационные  моторы и ... макароны.

Бизнес, 1997г. №6 стр. 22-23.

 

 Красивская О. “Скорая” для предприятия.

Бизнес, 1997г. №6 стр. 16-17.

 

 

 Кучерский Н.  Навоийский  ГМК -  индустриальный  гигант  в сердце  красных

песков.

Бизнес, 1998г. №6 стр. 14-15.

 

 

Сигедин В. Алмалыкский  ГМК: полвека в строю.

Бизнес, 1998г. №6 стр. 17.

 

 

 

                           -----------------------

[1] См. Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на машиностроительных

предприятиях в  современных условиях хозяйствования (автореферат

диссертации) Ростов-на –Дону, 1999, стр 11.

[2] Там же, стр. 14

 

-----------------------

Генеральный директор

 

                              Совет директоров

 

 

Юридический отдел

 

Секретариат

 

Коммерческий директор

 

Начальник службы безопасности

 

Директор по персоналу

 

Технический

директор

 

 

Финансовый директор

 

Отдел материально  – технического снабжения

 

Объединенные склады

 

Транспортный цех

 

Планово – экономический  отдел

 

Финансовый отдел

 

Отдел ценных бумаг

 

Служба НИОКР

 

Служба главного механика

 

Служба главного энергетика

 

Служба главного эколога

 

Центральная заводская  лаборатория

 

Отдел технической  безопасности

 

Служба информационного  обеспечения

 

Отдел кадров

 

Отдел мотивации

 

Отдел охраны

 

Отдел экономической  безопасности

 

Руководитель по виду продукции А

 

Главный бухгалтер

 

Бухгалтерия

 

Производственные  цеха

 

Отдел сбыта

 

Отдел управленческого  учета

 

Служба маркетинга

 

Служба качества

 

Служба качества

 

Служба маркетинга

 

Отдел управленческого  учета

 

Отдел сбыта

 

Производственные  цеха

 

Руководитель по виду продукции В

 

Производственные  цеха

 

Отдел сбыта

 

Отдел управленческого  учета

 

Служба маркетинга

 

Служба качества

 

Руководитель по виду продукции С

 

 

                      Стратегический анализ предприятия

 

 

 

Диагностика внешней  среды

 

возможности/угрозы

 

Диагностика внутренней среды

сила/слабости

 

Общая среда

 

Заданная среда

 

Макроэкономика

Политико – правовая система

Демография

НТП

Экология

 

Покупатели

Конкуренты

Поставщики

Технологи

Группы регулирования

 

|Кон|НИОКР           |Мар|

|кур|                |кет|

|ент|                |инг|

|ы  |                |   |

|   |Производство    |   |

|   |Менеджмент      |   |

|   |Финансы         |   |

 

 

                                SWOT - анализ

 

Выбор конкурентных позиций для сегментов рынка

 

. Жизненные циклы  спроса, технологии, товара

. Матрица БКГ

 

 

Оценка возможностей стратегических позиций  (уровень  привлекательности,

конкурентоспособности)

 

. Матрица Мак-Кинзи

. Матрица АДЛ,  модель Портера

 

 

Выбор бизнес - портфеля