Решение в процессе управления

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения фирмы в направлении практической реализации поставленных перед нею задач. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на практике реализован и обеспечит наибольший вклад в достижение конечной цели развития предприятия. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения - результат реализации определенной время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает подобная ситуация. Поэтому руководство компании часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.

Незапрограммированные решения - те, которые нужны в ситуациях, имеющих характер новизны, внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения и т.д. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение с учетом всех факторов, направленное на достижение наиболее желательного конечного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того, что это - психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьируют от спонтанных до высокологичных).

На практике выделяют также:

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских менеджеров высшего звена 80% опрошенных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».

Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт того, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже принесла успех в прошлом.

Рациональные решения. Это - решение, обосновываемое с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение проблемы подразделяют на следующие этапы:

диагностика проблемы;

формулировка ограничений и  критериев для принятия решения;

выявление альтернатив;

окончательный выбор.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - полный и правильный диагноз. Считается, что правильно определить проблему уже значит решить ее наполовину.

Первая фаза в диагностировании проблемы - установление симптомов  возникших затруднений или имеющихся  возможностей. Понятие «симптом»  употребляется здесь во вполне медицинском  смысле. Скажем, общие симптомы «болезни» организации - низкая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производительность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т.е. несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издержки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в целом.

Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных, которые «фильтруют», оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решения.

Большое значение имеет уточнение ограничений и критериев принятия решения. Корректирующие действия сужают возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и личности руководителя. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкуренции, этические соображения и т.д.

Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблемы позволяет выявить возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике менеджер редко располагает достаточной информацией и временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как правило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтернатив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, дорого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, которое просто позволяет снять проблему.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима предварительная оценка. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения взвешены тщательно, принять решение достаточно легко. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Еще одной фазой процесса принятия управленческого решения является установлениеобратной связи, представляющей поступление данных о том, что происходило после реализации решения. Как правило, это позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено существенного ущерба.

Итак, принятие управленческих решений  зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений, от возможности  негативных последствий и т.д. Эффективно действующий менеджер призван учитывать  эти факторы при анализе вариантов  решения проблемы.

Этапы и операции процесса принятия решения:

1. Выявление управленческой проблемы  или задачи.;

2. Предварительная подготовка цели

Сбор необходимой информации.

Анализ информации.

Определение исходных характеристик  проблемы с учетом установления ограничений.

Уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка.

Обоснование и построение формализованной  модели проблемной

ситуации.

Разработка альтернативных вариантов  решения проблемы.

Выбор метода решения.

Экономическое обоснование выбранного решения.

Согласование решения с органами управления и исполнителями.

Окончательное оформление и утверждение  решения.

Организация выполнения решения.

Контроль выполнения решения.

Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков.

Процесс разработки управленческого  решения осуществляется на

основе технологирования управленческих процессов, принципы которого излагаются в пункте 8.3.

Аналогично производственным процессам  на основные, вспомогательные и обслуживающие  подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным - создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование процессов осуществляется по результатам анализа и разработок мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основные принципы рациональной организации любых процессов - пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса.

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого  решения:

своевременность;

достоверность (с определенной вероятностью);

достаточность;

надежность (с определенной степенью риска);

комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла  товаров данного предприятия  и конкурентов и т.д.);

адресность;

правовая корректность информации;

многократность ее использования;

высокая скорость сбора, обработки  и передачи данных;

возможность кодирования;

актуальность информации.

Одним из факторов обеспечения организованности системы менеджмента является правильное оформление управленческого решения, исключающее разные толкования одного и того же предмета. Управленческие решения могут быть закреплены письменно в форме бумажных документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем.

Взаимосвязь функций управления и управленческих решений:

Роль управленческого  решения (как основы управления) заключается в том, что оно определяет последовательность действий персонала для производства и реализации товаров или услуг. Управленческое решение рассматривается как результат управления, реализуемый в процессе производственной деятельности и выраженный через ее конечные результаты [90]. Реализуется управленческое решение посредством взаимосвязанных функций, последовательное выполнение которых формирует процесс его выработки, принятия и реализации, характеризующийся универсальным набором процедур, взаимосвязанных последовательностью стадий [90]. Процедуры, выполняемые лицами, принимающими решения, и персоналом их аппарата управления, обеспечивают взаимосвязи объекта и субъекта управления средствами реализации управленческого решения. Характеристика управленческой деятельности как процесса подготовки:

Положение о наличии в  процессах принятия управленческих решений основных этапов является важнейшим при изучении управленческой деятельности. Большинство авторов предлагают сходные наборы макроэтапов организации принятия и реализации решений. Так, в популярном учебнике [92] приводятся такие этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулирование ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, реализация, обратная связь. В другой работе [53] определяются следующие этапы: осознание проблемы, сбор информации по проблеме, выдвижение гипотез, их апробация, принятие решения, коррекция решения.

Ранее других управленческие решения, порядок их принятия и исполнения стали изучать военные. Они давно  убедились, что управленческие решения — это основа управления. Несвоевременное, неправильное, неоптимальное решение в военной сфере приводило к поражению, значительным потерям человеческих и материальных ресурсов. Для подготовки и принятия решения была предположена блочная модель (схема 1.4) [46], которая отражает прямые и обратные связи, существующие между блоками.

Блок 1. Здесь происходят сбор, обработка и хранение информации, которая классифицируется, систематизируется и при необходимости передается в другие блоки для принятия решений.

Блок 2. Идентифицирует сложившуюся  ситуацию с ранее необходимой для использования уже апробированного опыта решения управленческой задачи. Определяет признаки принципиально новой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы. Распознает дезинформирующие действия конкурента в бизнесе. Решением задач этого блока занимаются специальные аналитические службы организации. Они диагностируют проблему, выявляя ее "симптомы" и причины возникновения, обнаруживая релевантную информацию (соответствующую конкретной проблеме), обеспечивают блок 3. Вырабатывает проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и критериев. При этом сложность проблемы обусловливает необходимые средства ее решения.

Блок 4. Оценивает альтернативы решения проблемы, используя стандарты (критерии) принятия решения, находящиеся  в информационном блоке 1 и установленные в организации, учитывая ограничения в возможностях и способы оценки, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.

Блок 5. Принимает решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные решения объективно оценены, то принять решение нетрудно; если нет, то следует возврат в блок 3. Это сделать сложно в условиях неопределенности и риска.

Оценка альтернатив различается  исходя из степени уверенности, связанной  с возможными будущими условиями. Здесь  обычно рассматривают три варианта: уверенность, риск и неопределенность. При принятии решения руководители должны прогнозировать их возможные результаты в различных обстоятельствах (по отношению к риску и неопределенности) или состояниях среды. Когда известно, какое из принятых решений осуществится, выбирают вариант (альтернативу), имеющую наибольший эффект в этих условиях. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора (имеются количественно-качественные показатели каждого).

Полная противоположность  этому — неопределенность, наиболее сложная для принятия решения ситуация. Она возникает, когда управленческая цель или проблема неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, поскольку отсутствует необходимая (релевантная) информация о внутренней и внешней среде организации. Неопределенность как процесс — это сама деятельность лиц, приводящая к неадекватным решениям. Чаще всего она является следствием воздействия объективных факторов (вне организации) и субъективных (следствие профессиональной некомпетентности). Когда невозможно оценить вероятность потенциальных вариантов, то решение принимается в условиях неопределенности. Под вероятностью понимают число, характеризующее объективную возможность появления события, реализации варианта.