Решение в процессе управления

Риск — это состояние  между двумя полярными случаями — уверенности и неопределенности; ситуация, позволяющая выявить не только возможные последствия каждого варианта принятия решения, но и вероятности их появления. Нельзя смешивать ситуации неопределенности и риска, поскольку они принципиально различны в силу критериев, применяемых при выборе оптимального решения. При риске вероятность наступления последствий принятия решения часто выражается через математическое ожидание, а в ситуации неопределенности отсутствует вероятность последствий принятия решения. В ряде случаев в ситуации неопределенности полезно менять стратегию поведения в соответствии с выбранными критериями, что будет рассмотрено ниже.

Таким образом, в общей  форме проблема принятия решения  характеризуется совокупностью элементов: необходимой информацией; правилами выбора решения; альтернативными решениями; особенностями лиц, принимающих решения, на основе информации о ситуации, сформулированных критериев и правил.

Анализ практики показывает, что лица, принимающие решения, выбирая  вариант своих действий, чаще всего  делают это императивно, вариативно, креативно или альтернативно.

Принимая императивные решения, они действуют на основе выполнения требований определенных устоявшихся норм, сложившихся принципов и предписаний поведения, деятельности в социуме. Например, немецкий философ И. Кант сформулировал свой нравственный императив в обществе, где жизнедеятельность и деятельность людей строятся на учете закона традиций, уважения к сложившейся системе базовых и индивидуальных ценностей, действующих в рамках определенной культуры.

Вариативные решения —  это разновидность ранее принятого  решения. В этом случае происходит видоизменение второстепенных, частных элементов ранее выбранного варианта и сохраняется то, что является основой деятельности организационной системы.

Креативные решения характеризуются способностью рационально выбирать, находить варианты, позволяющие по-новому решать задачи и проблемы в деятельности с использованием творческого мышления.

Альтернативные решения  — это решения по выбору между  двумя или несколькими взаимоисключающими возможностями. Здесь следует обратить внимание на то, что чаще всего эти решения принимаются в нашей практике, нашей культуре, нашей традиции. Это мы принимаем решения с разворотом на 180 градусов, например между коммунизмом и капитализмом, между союзниками и партнерами в политической жизни, бизнесе, формулируем долговременные цели и выстраиваем соответствующие стратегии.

Почему, чаще всего, украинцы, россияне, белорусы принимают взаимоисключающие  варианты решений? По этому поводу есть много версий. Например, со времен патриарха  Никона представителям славянского населения насаждались раскольнические идеи о том, что "русские" — иррационалисты от природы, что представители этих народов имеют соответствующую культуру и т. п.

Принятия  и организации выполнения решений:

Появление на свет управленческого  решения это сложный и многоэтапный процесс. В литературе обобщен опыт деятельности менеджеров высшего и  среднего звена, он позволяет выявить  несколько логически связанных  этапов выработки управленческого  решения, каждый из которых включает последовательные звенья:

I. Подготовка решения

II. Разработка решения

III. Принятие решения

IV. Реализация принятого решения

Этап I. На этапе подготовки к разработке управленческого решения отмечаются следующие звенья: получение информации о ситуации (1); определение целей (2); разработка системы оценок (3); анализ ситуации (4); диагностика ситуации (5); разработка прогноза развития ситуации (6).

Этап II. Разработка управленческого решения: генерирование альтернативных вариантов решения (7); отбор основных вариантов управляющих воздействий (8); разработка сценариев развития ситуации (9); экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий (10); сравнительная оценка альтернативных вариантов (11).

Этап III. Принятие решений.

В ходе принятия решения (12), целесообразно использовать коллективные экспертизы которые придают большую  эффективность решения.

Этап VI. Реализация управленческого решения, включает следующие звенья: разработка плана действий (13); контроль реализации плана (14); анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий (15).

Наука и практика предлагает широкий спектр методов разработки управленческих решений, в том числе  методы инверсии, аналогии, фантазии, «мозговой  атаки», морфологический анализ и  другие.

Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда  на проблему путем преодоления существующего  стереотипа.

Метод аналогии характеризуется  использованием имеющегося опыта решения  подобных ситуаций на данном предприятии, либо родственных.

Метод фантазии заключается  в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Данный метод основывается на широком  обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого  аппарата.

Метод «мозговой атаки» (штурма) используется для поиска решений  новых, глобальных задач.

Метод морфологического анализа  заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых  осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления. Далее  создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций решения задачи.

В отечественной литературе приводится ряд классификаций методов, используемых при разработке решений. В соответствии с одной из них  вся совокупность методов делится  на три группы:

1) Методы, основанные на  интуиции руководителей, что становится  возможным благодаря накопленному  опыту и знаниям в конкретной  области деятельности. Это позволяет  принимать решения без аргументированных  доказательств, на основе внутреннего  чутья.

2) Методы, основанные на  «здравом смысле», то есть на  логических суждениях, последовательных  доказательствах, опирающихся на  практический опыт.

3) Методы, основанные на  научно-практическом подходе, предполагающие  выбор оптимальных решений из  числа вариантов, рассчитанных  путем использования значительных  информационных массивов. Это неизбежно  связано с применением современных  электронно-вычислительных средств.

Кабушкин Н.И. выделяет три группы методов, объединяя их схемой «я - мы - ЭММ + ЭВМ». Состав методов по данной классификации следующий:

1. Неформальные (эвристические)  методы;

2. Коллективные методы;

3. Количественные методы.

В основе первой группы лежат  субъективные суждения менеджеров. Их достоинство - оперативность принятия; недостаток - отсутствие гарантии в  надежности интуиции. В состав данной группы методов включают сравнение, абстрагирование, аналогию, обобщение.

Коллективные решения  принимаются на основе коллективного  разума (участников группы, сотрудников  отделов и др.), что позволяет  избежать грубых ошибок при их разработке. Недостаток - значительные затраты  времени в процессе работы над  решением.

Количественные методы, как  уже отмечалось, базируются на научном  подходе (системном анализе, исследовании операций) и предполагают выбор оптимальных  решений путем сбора и обработки  значительного массива информации.

На этапах формулирования проблем, подготовки и реализации решения  рекомендуется использовать специальные методы и инструменты.

Методы исследования операций должны получить широкое распространение  при решении комплекса задач, в том числе:

- оптимального использования  трудовых ресурсов, оборудования, материальных, финансовых средств;

- рационального распределения  ресурсов;

- рационализации доставки  на предприятия сырья и материалов  от поставщиков и др.

Основой анализа, как способа  изучения управленческих решений, выступают  следующие принципы:

1. Принцип единства анализа  и синтеза.

2. Принцип выделения ведущего  звена.

3. Принцип обеспечения  сопоставимости вариантов анализа  по объёму, качеству, срокам, методам  получения информации и условиям  применения объектов.

4. Принцип оперативности  и своевременности.

5. Принцип количественной определенности.

Данные принципы лежат  в основе разработки методов и  приёмов анализа. Они имеют классификацию  и область применения:

О - основная; В - вспомогательная; - не применяется.

Метод сравнения - позволяет  определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить  причины. Требует сопоставимости сравниваемых показателей

Индексный метод - применяется  при изучении сложных явлений, отдельные  элементы которых не измеримы. Он позволяет  провести разложение по факторам относительных  абсолютных отклонений обобщающего  показателя.

Балансовый метод - предполагает сопоставление взаимосвязанных  показателей с целью выяснения  и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов эффективности  производства.

Метод цепных подстановок - заключается в получении корректированных значений обобщающего показателя, путём  последовательной замены базисных значений факторов, фактическими значениями.

Метод элиминирования - позволяет  выделить действие одного фактора на обобщающие производственные показатели, исключая действия других факторов.

Графический метод - является средством иллюстрации результатов, через диаграммы, графики, таблицы.

Функционально-стоимостный  анализ - метод системного исследования объекта (который применяется целенаправленно) для повышения полезного эффекта  или отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объектов.

Факторный анализ (с применением  ЭВМ) - это процедура установления силы влияния факторов на функцию  или результативный признак, с целью  ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических  мероприятий по улучшению функции.

Экономико-математические методы - применяются для анализа и  выбора оптимальных вариантов хозяйственных  решений в данных экономических  условиях.

SWOT-анализ - заключается в  приложении усилий для превращения  слабых сторон фирмы в сильные  и угроз в возможности.

 

 

 

 

Заключение:

Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации о ее состоянии. Сущность управленческого решения может быть рассмотрена в экономическом, организационном, социальном, правовом и технологическом аспектах.К основным функциям управленческих решений относятся направляющая, координирующая и мотивирующая функция. Наличие вышеперечисленных функций свидетельствует о многогранности данного понятия.Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. От качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок. Выделяют 4 основных этапа в процессе выработки управленческих решений: подготовка, разработка, принятие решения и реализация принятого решения. Для каждого этапа свойственна индивидуальная методология. В литературе рассматриваются множества самых разных подходов к принятию решений, однако на практике наиболее используемыми можно считать такие подходы, как: системный; модельный - и группу организационных подходов. Любой из перечисленных подходов не обходится без анализа, как способа изучения управленческого решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1.     Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004.

– 208 с.

2.     Менеджмент (Современный  российский менеджмент): Учебник / Под ред.

Ф.М. Русинова и М.Л. Разу – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000 – 504с

3.     Курс менеджмента.  Учебник для вузов – М.: Издательство  «Зерцало», 2001

– 448 с.

4. Интернет