Решение проблемы адаптации персонала на примере завода радиоаппаратуры

Каждый новый  сотрудник должен знать общие  правила, требования к работе, стандарты  ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или  болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым.

Руководитель  осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет слабые и сильные стороны его подготовки, определяет реальную потребность в  дополнительном обучении, оказывает всевозможную помощь в адаптации.

Если новичок  хорошо проинструктирован, он будет  испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет  комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Профессиональная  адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и  разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая  адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая  адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном  пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана  с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Непонимание отдельным сотрудником существующих в коллективе групповых норм поведения  или нежелание следовать им являются основными причинами «отторжения» этого сотрудника коллективом. Это  необходимо учитывать при решении задач адаптации персонала.

Появилось такое  модное иностранное слово – «моббинг» ( от англ. mobbing -  притеснять  и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Оно означает « психологическую агрессию одного человека против другого» или, попросту говоря, травлю на работе. Чаще всего речь идет о преследовании со стороны несправедливого начальника, хотя моббинг может быть  и коллективной агрессией коллег. 

1.3 Зарубежный  опыт.

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает  руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

Особое внимание в  социальной и профессиональной адаптации  в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так  называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы  адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Российский опыт

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать  быстрым структурным сдвигам  в занятости при одновременном  поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии  эффективно управлять профориентацией  и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками.

Узкая ведомственность  противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией  и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

1.4 Оценка состояния  работы по адаптации.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен  неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее  двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение  двух недель в службу по персоналу  для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации  зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс  характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое  значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или  точки отсчета завершения ее как  процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие  отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

• объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;
• субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные  показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как  зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В  этом случае необходимо учитывать следующие показатели:

• составление программ по адаптации;
• проведение лекций, семинаров;
• работа с молодежью;
• составление программ адаптации;
• знакомство с предприятием;
• знакомство с рабочим местом;
• объяснение задач, требований к работе;
• введение в коллектив;
• поощрение помощи новичкам со стороны наставников;
• обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит  из характеристики и результатов  каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение  профессией, характеризуют такие  показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в  коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим  социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической  удовлетворенности новой для  человека производственной средой в  целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника  по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы:

1. Укажите срок работы в данной организации:
2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.
3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?
4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?
5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?
6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?
7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?
8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?
9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?
10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

В какой мере выражены в Вашей  работе следующие критерии:

• стремление к глубокому знанию дел в организации;

• интерес к делам и перспективам коллектива;