Решение проблемы адаптации персонала на примере завода радиоаппаратуры

• внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям;
• стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца;
• чувство принадлежности к коллективу;
• активное отношение к окружающим?

11. Материальная помощь со стороны родителей:
12. Жилищные условия:
13. Интерес к продвижению:
14. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы:
• обеспеченность работой;
• соответствие работы профессии;
• соответствие квалификации работе;
• разнообразность работы;
• соответствие характера работы способностям и склонностям;
• возможность повышения квалификации;
• информированность о делах коллектива;
• хорошая заработная плата;
• возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя;
• хорошие отношения с администрацией;
• хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;
• удачный режим работы;
• удачное рабочее место?
15. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?
16. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Аналитическая часть.

Успешная адаптация  персонала, наряду с отлаженным процессом  его найма и отбора, является очень  важным этапом для обеспечения низкой текучести кадров на любом предприятии, и быстрого наращивания численности персонала.

Я рассматриваю процедуру  адаптации новых сотрудников  на заводе  радиоаппаратуры. Численность  работников составляет более двух тысяч  человек. На данном этапе своего развития предприятие не испытывает никаких финансовых трудностей, экономические показатели высокие, предприятие готовиться выйти на мировой рынок и составить конкуренцию импортным производителям аналогичной продукции. Проводятся мероприятия по расширению производства и номенклатуры выпускаемой продукции. В связи с чем возникла потребность в увеличении количества рабочего персонала. Руководство завода решило подойти к этой проблеме очень осторожно. Оно усовершенствовало механизм адаптации новеньких сотрудников, ведь старый был основан на советской практике и в современных экономических условиях не работал. Для этого создали программу призванную помочь в проблеме адаптации персонала, что в свою очередь снизит процент текучести кадров.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Процедура адаптации  на заводе радиоаппаратуры состоит  из трех последовательных блоков: введения нового сотрудника в корпоративную  культуру, адаптации к служебным  обязанностям и мониторинга эффективности адаптации.

Этап 1.Ознакомление с  корпоративной культурой.

Первый блок процесса адаптации сотрудников един для  всех специальностей. В течение первого  трудового дня нового специалиста  знакомят с самим предприятием. Его  непосредственный наставник в этот день — менеджер службы развития персонала.

 Сначала наставник  рассказывает новичку историю  завода, сообщает об ассортименте  товаров и комплексе услуг,  предоставляемых предприятием, описывает  структуру подразделений и отделов.  Знакомство с предприятием продолжается непосредственно на территории. Нового сотрудника наставник водит по цехам и отделам. Он поясняет новичку функции каждого подразделения и их взаимосвязь.

 На второй день  наставником нового сотрудника  становится непосредственный руководитель подразделения, в котором человеку предстоит трудиться. С этого момента новичок проходит процесс адаптации на своем рабочем месте.

Внедрение специалиста  в коллектив начинается с того, что директор (непосредственный наставник  в этот период) на утренней оперативке представляет нового сотрудника. Позже, в течение дня, он подробно разъясняет подопечному внутренний трудовой распорядок, нормы работы и коммуникации внутри коллектива, просто знакомит нового человека со всеми сотрудниками отдела.

В этот же день директор выбирает среди подчиненных следующего для новичка наставника — специалиста, который занимает ту же должность, что и новый сотрудник (инженер-конструктор).

Новый наставник составляет план адаптации сотрудника. Кандидатура  наставника и план адаптации утверждаются в отделе развития персонала. Наставник должен соответствовать двум ключевым требованиям:

Первое — способность  и желание учить. На крупном предприятии  сотрудники отдела развития персонала  просто не могут хорошо знать всех работников. А мастера в цехах своих людей знают поименно и могут сказать, к кому из их подчиненных люди тянутся, приходят за советом. Они знают тех, кто с радостью берется объяснять молодым технологию работы и маленькие хитрости, потому они и предлагают кандидатуры наставников. Второе — лояльность к компании. Она выявляется относительно просто — это стаж работы. Но стаж не главное. Окончательно лояльность устанавливается в ходе беседы с кандидатом. Все сотрудники отдела развития персонала — психологи по образованию. Они разговаривают с рекомендуемым на пост наставника сотрудником, после чего предлагают ему пройти психологический тест на лояльность. После того как план составлен и наставник утвержден, новичка начинают обучать практическим навыкам работы.

Этап 2.Введение в специальность. 

Научить человека работать можно только на практике. Потому, поступив в распоряжение наставника, новый  сотрудник начинает выполнять конкретные рабочие задачи под его руководством.

В случае с инженером-конструктором  это выглядит следующим образом. Столы наставника и ученика ставятся рядом. Наставник привлекает новичка сначала к выполнению несущественных чертежей. Он буквально стоит за спиной у подопечного, объясняя ему его ошибки, допущенные в процессе выполнения задания. Когда наставник видит, что ученик способен работать без его указки, он дает ему конкретные задания по созданию полноценных чертежей. Срок на их выполнение — неделя. Раз в неделю наставник оценивает результаты труда ученика и сообщает ему о допущенных ошибках, поясняет, как их избежать. Эти задания, по сути, тестовые для ученика. Он выполняет их до конца испытательного срока (три месяца). За неделю до того, как закончится испытательный срок новичка, наставник составляет отчет о том, насколько его подопечный готов выполнять свои рабочие обязанности.

Этап 3.Мониторинг эффективности  адаптации.

По итогам испытательного срока отдел развития персонала  получает четыре документа.

Первый — план вхождения  в должность. Это таблица, в которой  указаны все процедуры адаптации  сотрудника и время их выполнения. Наставник ставит отметку о том, что мероприятие выполнено. Такой план позволяет разделить зоны ответственности наставников, процедуры, необходимые для адаптации сотрудников, определены. А этот документ помогает отследить, кто из наставников и когда их выполнил.

Второй — отчет  наставника-практика. Он выглядит как  список закрытых вопросов. Например, отношение  к работе. Далее идут варианты ответа:

1)проявляет активный  интерес к работе, энтузиазм, энергичен  и инициативен;

2) добросовестен в  пределах установленных требований, не проявляет особенной инициативы;

3) отсутствует интерес  к работе, пассивен и безынициативен.

По тому же принципу наставник  оценивает уровень профессиональной компетенции, эффективность работы, интеллект, понятливость, надежность, взаимоотношения с коллегами по работе.   Оценив ученика по этим критериям, наставник вносит предложение: принимать нового сотрудника на постоянную работу или нет. Но это не означает, что в случае неутешительного для новичка решения с ним расстаются. Это делается не с целью увольнять тех, кто по тем или иным причинам не подходит. Благодаря этой форме можно выявить слабые места, установить причины и их ликвидировать.

Наставник может по личным мотивам признать нового специалиста  негодным. Иногда коллектив (и наставник  в том числе) отказывается принимать нового сотрудника. Поэтому опрашивается не только наставник, но и сам ученик.

Третий документ —  опрос нового специалиста. Ученик, в  свою очередь, оценивает работу наставника и предоставляет отделу развития персонала обратную связь о климате внутри коллектива.

Совокупность оценок наставника и его подопечного  дает максимально полное представление  о проблеме, если таковая имеется, и позволяет ее эффективно решать.

 Если новичок жалуется  на плохие условия труда или  недоброжелательность коллектива, специалист по кадрам идет в цех и разговаривает с наставником ученика и руководителем этого подразделения.

В случае если молодой  сотрудник жалуется на не слишком  радушный прием в коллективе, служба развития персонала больше доверяет мнению руководителя подразделения и наставника. Критерии выбора наставников предполагают лояльность учителя по отношению к ученику, поэтому риск некорректного отношения к новому работнику минимален.

В случае, когда неправым оказывается именно наставник, отдел развития персонала должен освободить его от шефства и назначить другого. То есть заново запустить процесс адаптации.

Четвертый документ —  отчет о выполнении контрольных  заданий. Он включает четыре пункта: наименование контрольной работы, разряд работы, время выполнения, процент выполнения нормы. На заводе собирают комиссию. В ее составе все наставники нового сотрудника: менеджер по развитию персонала, начальник подразделения и непосредственный наставник-практик. Комиссия решает, какой сотруднику присвоить разряд. Последний выбирают в зависимости от разряда контрольной работы.

 

 

Какими бы сложными ни были поиск и наем нового сотрудника для компании – это только начало. Новый человек может решить ваши проблемы, но может и создать массу  новых. Никто не знает, кто скрывается под маской «исполнительного, пунктуального, стрессоустойчивого и обучаемого» соискателя, никто и не угадает – подойдет ли он для этой конкретной работы, впишется ли он в коллектив, в стиль компании.

 

 

3.Проектная часть.

Хочу внести несколько предложений в программу адаптации.

Вся система адаптации  работников на заводе радиоаппаратуры  создавалась на основе советского опыта  наставничества. В советские времена  ни наставник, ни мастер цеха, ни директор завода, по сути, не были заинтересованы в эффективности адаптации. Единственная задача тогда была заполнить все документы и отправить их наверх. Наставничество было формальным.

Чтобы адаптация стала  эффективной, на заводе, по моему мнению, необходимо сформировать систему мотивации  для наставников, которой на данный момент не существует.

1. Материальная мотивация. Наставники получают материальное вознаграждение за адаптацию новых сотрудников при условии, что они успешно сдадут квалификационные экзамены.
2. Внутренняя конкуренция. Необходимо выявлять успешных наставников, посредством проведения среди них соревнований, например, чьи ученики успешнее.
3. Командный дух. Соревнования проводятся также и среди коллективов (бригад, например). Победителей отмечают символическими призами. Соревновательный дух подстегивает. Ученик — часть коллектива. От его работы будут зависеть показатели всей бригады. Поэтому наставник заинтересован в том, чтобы его подопечный адаптировался в максимально короткие сроки и хорошо делал свою работу.
4. Возможность карьерного роста. В рамках рабочего коллектива сложилось устойчивое мнение: если человека назначают наставником, значит, его скоро повысят по службе. Логика простая. Наставниками становятся только профессионалы в своей области. Если сотрудника выбирают на роль учителя, значит, он знает о своей работе все и может передавать опыт молодым. Понятно, что следующая ступень карьеры не за горами. И частые повышения наставников будут укрепляют эту логику в сознании работников.

Также можно внести предложение  по укреплению здоровья персонала. Например, завод мог бы снимать помещение бассейна или спортивного зала для своих сотрудников, чтобы хотя бы  раз в неделю те могли посвятить свое свободное время занятию спортом. Командные игры, как футбол, баскетбол например, так же помогут в преодолении периода адаптации, коллегам необходимо общаться в неформальной обстановке для лучшего знакомства и укрепления  дружеских отношений (если это, конечно, не противоречит, политике предприятия).

Еще для поддержания  коллективизма можно ввести, как  закон, поздравление своих сотрудников с Днем рождения, с профессиональными праздниками и т.д.(особо не увлекаясь), давая понять тем самым, что о них заботятся, ценят и помнят.

 

 

 

 

Заключение.

 

В данной работе мною была рассмотрена  программа адаптации персонала  завода радиоаппаратуры, и были сделаны некоторые предложения для ее усовершенствования. Естественно, что в процессе работы этой программы будут выявляться ее недостатки, которые необходимо, по мере их возникновения ликвидировать. Так как процесс адаптации очень длителен, то и программа должна быть рассчитана на необходимый срок.

Конечно, длительность адаптации будет  зависеть от многих факторов, и нормальный срок адаптации для разных категорий  работников составляет от 1 года до 3 лет. Неумение же войти в трудовую организацию (коллектив), адаптироваться в ней будет вызывать явление производственной и социальной дезорганизации.

Работа менеджера персонала  связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно.

К сожалению, в нашем  государстве, люди принимаются на работу по непонятным критериям. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не знают о методах набора и  др. видах работы с персоналом.

Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирмы зачастую несут необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за ИДЕЮ ФИРМЫ. 

Кадровый потенциал  предприятий и организаций является важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех предприятий и организаций в ходе реформ. Качественная и количественная характеристики рабочей силы определяют возможности реализации программы структурной перестройки экономики, расширение производства, повышение качества продукции и роста производительности труда. В настоящее время отмечается существенное снижение профессионально - квалификационного уровня рабочих, особенно молодых, падение трудовой и производственной дисциплины. Критическое положение сложилось с квалификацией руководителей и специалистов. Им недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных условиях. В то же время система подготовки и профессиональной адаптации кадров на производстве находится в критическом состоянии на множестве предприятий. Кадровые службы не превратились в службы управления персоналом.