Роль коммуникаций в управлении персоналом (на примере ТКУП “Универмаг Беларусь”)

Система управления персоналом направлена на решение следующих задач:

- оперативное  удовлетворение потребностей универмага  в трудовых ресурсах необходимой  специальности и уровня квалификации;

- формирование  и обеспечение комплекса организационных,  экономических, социально-психологических  усилий для надлежащего исполнения  сотрудниками возложенных функций  и повышения эффективности труда;

- обеспечение  связи между управлением персоналом  и другими направлениями менеджмента.

Исходя  из структуры управления наблюдается  следующая подчиненность:

Директору подчиняются:

- первый  заместитель директора;

- заместитель  директора по строительству;

- заместитель  директора по продовольственным  товарам и общественному питанию;

- заместитель  директора по идеологической  работе и кадрам;

- отдел  организации;

- экономический  отдел;

- главный  бухгалтер.

Первому заместителю директора подчиняются:

- коммерческий  отдел;

- отдел  цен;

- ИДС;

- товарный  отдел № 1;

- товарный  отдел № 2;

- магазин  “Промышленные товары” (ул. Селицкого);

- магазин  “ Промышленные товары) (ул. Московская).

Для оценки состояния организационной  структуры можно использовать ряд показателей (см. приложение А). [15]

 

2.4 Анализ коммуникационных процессов на предприятии ТКУП “Универмаг Беларусь”

 

Размышляя об обмене информацией в  организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного  общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки письма и  отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления  того, где вне и внутри организации  требуются эффективные коммуникации.

Организации приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах предприятие сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры и т.п.

Между уровнями информация перемещается внутри организации с уровня на уровень  в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким  путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении  приоритетов, конкретных заданиях, указах, инструкциях и т.п.

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций на предприятии «Универмаг Беларусь» являются отношения между руководителем и подчиненным. Они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше.

Обмен информацией между руководителем и подчиненным связан с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложения.

Помимо обмена по нисходящей, предприятие нуждается в коммуникациях по восходящей,что в данной ситуации является проблемой.

Иными словами, передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.

Другим  важным недостатком предприятия  является неудачная конфигурация,а  иными словами -  сущевствование большого количества уровней управления в организации,когда информация передается от уровня к уровню, а вместе с тем искажается.

Еще один недостаток в структуре управления – это отсутствие устойчивых горизонтальныз связей. Проанализировав коммуникационные процессы, мы сделали вывод, что на предприятии «Универмага Беларусь» имеет место такой вид коммуникационных связей, как вертикальные. Иными словами, горизонтальные связи не являются значимыми.

Еще одним  недостатком коммуникационных процессов  можно считать низкую техническую  оснащенность. Имеется ввиду то, что иногда работникам предприятия  тяжело связаться с объектами,для  выполнения дальнейшей работы и т.д.[5, c. 64]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ

ПЕРСОНАЛОМ

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом

 

Предложим пути повышения эффективности работы с кадрами на всех уровнях управления ТКУП “Универмаг Беларусь”. Необходимо:

- четкое  формирование требований профилей  должностей, на которые формируется  работник;

- обеспечение  объективности отбора кандидатов  в резерв на основе учета  профессионально-квалификационных  требований к конкретной руководящей  должности;

- создание  необходимых условий для профессионального  роста, в том числе предоставления  творческих отпусков, получения  преимуществ при направлении  на повышение квалификации и  переподготовку;

- упреждающей  адаптации кандидата к планируемой  руководящей должности.

Работникам, состоящим в резерве, рекомендуется  с помощью непосредственных руководителей  составлять индивидуальные планы. Они  могут предусматривать такие  разделы, как повышение квалификации, выполнение разнообразных производственных заданий; стажировки на других предприятиях, участие в научно-техническом  творчестве, выступление с докладами.

Для того чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Поэтому  индивидуальный план развития составляется для каждого резервиста, как правило, на год, в течение которого он корректируется и дополняется. В индивидуальном плане предусмотрены следующие  ключевые сферы развития:

- развитие  на рабочем месте;

- развивающие  проекты;

- обучение  на опыте других;

- обратная  связь;

- саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);

- обучающие  программы (семинары и тренинги).

Таким образом, необходимо, чтобы в формировании резерва кадров более активно  помогали руководители организаций. Сегодня  следует замечать и отслеживать  каждого молодого специалиста, больше доверять ему в работе, привлекать к выполнению различных поручений. И таких специалистов, которые действительно проявляют лидерские качества, организаторские способности, брать на учет и готовить их к управленческой деятельности.

Поэтому к числу первостепенных требований к руководству персоналом следует  отнести:

- доскональное  знание подчиненных, их сильные  и слабые стороны, творческого  и профессионального потенциала, мотивов к трудовой деятельности, желаний, устремлений, потребностей;

- умение  привить подчиненным стиль, философию,  корпоративные ценности и нормы  организации;

- способность  постоянно держать в поле зрения  достижения и просчеты работников, объективно оценивать из возможности  и недостатки;

- готовность  содействовать их непрерывному  развитию и реализации способностей  и сил;

- талант двустороннего общения,  облегчающий разъяснение проводимой  руководителем политики, выявление  причин недовольства и разочарований  подчиненных, их нужд.

 

3.2 Предложения и рекомендации, направленные на дальнейшее совершенствование  системы коммуникаций в управлении

 

Подводя итоги можно с уверенностью сказать; что осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый  для любого важного управленческого  действия, в котором роль менеджера  одна из важнейших. Прежде всего менеджер должен быть отличным психологом, который  может предугадать малейшие изменения  настроения коллектива Психологический  фактор - один из важнейших факторов успешных коммуникаций. Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством  и умением убеждать. Риторика общения  в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с  подчиненными зависит прежде всего  будущее предприятия, а вместе с  ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также  в нужный момент приостановить поток  речи болтунов, чтобы дать высказаться  другим сотрудникам.

Основные  выводы по данной работе можно представить  в виде следующей таблицы (таблица 3.1).

 

 

 

Таблица 3.1- Анализ коммуникаций

Тип коммуникаций	Этапы процесса коммуникаций	Каналы коммуникаций
Межличностные   На  основе письменного общения   Формальные Неформальные   Вертикальные Горизонтальные Вербальные Невербальные	Зарождение идеи или  отбор информации Выбор канала передачи информации Передача  сообщения Интерпретация сообщения получателем Реализация  сообщения	Устная передача   Совещания   Телефонные  переговоры Письменная  передача   Служебные записки Отчёты Электронная почта Компьютерные  сети

Итак, можно  сделать вывод, что без взаимной помощи и кооперации руководства  и персонала невозможно наладить эффективное взаимодействие коммуникаций на предприятии.

В качестве рекомендаций могу предложить следущее:

- контроль  за процессами обмена информацией,  информационными каналами. Для этого  можно проводить такие мероприятия,  как разработка план-графика,  периодическая отчетность, регулярные  встречи с подчиненными для  обсуждения тех или иных вопросов.

- организация  системы сбора информации от  исполнителей путем создания  действующих каналов от подчиненных  к руководству. Это можно осуществить  с помощью частной телефонной  связи либо ящиков для «предложений»,кружков  качества  и т.д. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

- создание  дополнительных каналов для исключения  искажения или двойственного  понимания информации. Например, использовать  бюллетени, информационные листки,доски  объявлений,  проводить регулярные  собрания и обсуждения тех  или иных вопросови т.д.

Для расчета  экономического эффекта мы возьмем  пример метода совершенствования коммуникацонных  связей такого, как внедрение организации  системы сбора информации от исполнителей путем создания действующих каналов  от подчиненных руководству. Более  подробно рассмотрим такой пример как  «кружок качества». Кружки качества – это регулярно проводящиеся дискуссионные собрания части работников подразделения, на которых регулярно обсуждаются, анализируются, изучаются и решаются проблемы производства и качества продукции. Группа тренируется в применении методов решения проблем и, что очень важно, получает в свое распоряжение ресурсы и полномочия (ограниченные) для претворения на практике выработанных групповых решений. Руководителя группы назначает руководитель подразделения, или же группа сама выбирает себе лидера. Если участие в кружке качества добровольное, руководство должно поощрять участие в них через систему групповых бонусов, щедрую оплату расходов, обещание продвигать по служебной лестнице активных участников кружка и т.д. Также можно не выбирать себе лидера либо назначать. С психологической точки зрения для более эффетивного проведения данного мероприятия было бы более целесообразным пригласить опытного человека. Допустим психолога, который умеет работать и руководить группой людей, что иногда непросто.

Для предприятия  «Универмаг Беларусь» предлагается проводить кружки, затрачивая на это 1 час в неделю не в рабочее время, т.к. собрание подразумевает собой присутвие рабочих всего подразделения,отдела. В рабочее время это невозможно осуществить. Из этого следует, что производительность от нововведения не пострадает, а скорее улучшится.

Экономическая эффективность работы кружков качества высока. Помимо чисто экономического эффекта, в процессе работы кружков  повышается квалификация персонала, стимулируется  творческая активность работников, улучшается морально-психологический климат в  коллективе, т. е. создается необходимый  образовательный и квалификационный фундамент для творческой деятельности.

В связи с  увеличением рабочего времени персонала  предприятия,можно проанализировать их рабочий день, внутрисменныеи целодневные  потери рабочего времени.

1. Анализ  внутрисменных потерь рабочего  времени

Крд = Прд. ф. / Прд. пл = 7,86 / 7,86 = 1