Роль корпоративной культуры в системе управления стоимостью компанией

Поскольку инновационная программа имеет свой цикл, то возникает проблема создания такой организации управления инновационным процессом, которая бы снижала уровень конфликтности. Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, так как меняется характер решаемых задач от поисковых к более конкретным. Также возникают и социально-психологические предпосылки для конфликтов между сотрудниками, что не способствует сплоченности коллектива.

Проблема управления инновациями заключается не в снижении интенсивности возможных конфликтов, а в том, чтобы организовать необходимую инновационную среду. А это достигается только в результате формирования такой организационной культуры управления персоналом, в которой инновации становятся необходимым элементом развития корпорации, являясь потребностью сотрудников в "поисках нового". Создание такой культуры зависит во многом от лидеров организации, которые должны отчетливо представлять новое направление развития компании и новую систему ценностей, обеспечивая формирование новой ролевой модели поведения. Лидеры должны вознаграждать персонал за деятельность в новом направлении и применять санкции за приверженность к старому. Ключевые должности в компании необходимо занимать индивидам, разделяющим новые предположения, ценности и нормы, надо создавать новые ритуалы, разрабатывать новые символы и артефакты.

Эффективные современные корпоративные организации не пребывают на стадии стагнации, они вынуждены непрерывно обновляться. Инновации становятся нормальной и неотъемлемой частью их повседневной жизни. Инновация, т.е. процесс рождения новых идей и осуществления их на практике, является средством внедрения творческих идей в деятельность компании для улучшения обслуживания клиентов и повышения продуктивности организации. Таким образом, "новаторская" организация имеет выраженную маркетинговую направленность.

"Новаторские" организации, широко использующие нововведения, формируют стратегию и культуру, построенные на идее инновации, что в том числе подразумевает терпимое отношение к ошибкам и уважение к новым идеям. Организационная структура в такой компании достаточно децентрализованная, гибкая, активно используются делегирование полномочий, принципы командной работы. Персонал организации подбирается с учетом особой корпоративной культуры, поддерживающей инновации. В организациях, активно внедряющих нововведения, особое внимание уделяется поддержке инноваций на высшем управленческом уровне. Сами руководители должны быть примером для своих сотрудников, устраняя препятствия на пути проведения изменений и внедряя нововведения на практике. Как отметил Т. Питерс, "бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться - каждый в отдельности и организации в целом - приветствовать изменения и инновации так же активно, как сопротивлялись им в прошлом".

Глава 2. Влияние модели  корпоративной культуры на управление стоимостью компании в России и за рубежом

2.1 Особенности корпоративной культуры за рубежом

Корпоративная культура - это свод правил, предлагаемый компанией своим сотрудникам. Определить, на каком уровне развития находится культура в компании, можно при взгляде на людей, которые в ней работают.

На Западе корпоративные университеты появились с развитием конкуренции в условиях глобализации экономики. Поэтому так важно было каждой корпорации выявить систему коллективных и личных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации, где на первое место вышли такие понятия, как - участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Корпоративный Университет как организация берет свои истоки в корпоративной Америке начала XX века, когда компания General Motors в 1927 г. впервые создала «Институт General Motors» для обучения своих сотрудников. Этот корпоративный университет работал с бюджетом около 100 млн. долл., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников. Другой старейший университет - Hamburger University - появился в 1961 году в компании McDonald's. Он был создан исключительно для того, чтобы обучать сотрудников ресторанов McDonald's, разбросанных по всему миру, различным аспектам ведения бизнеса.

В настоящее время корпоративный университет является широко признанной и прочно устоявшейся практикой во многих крупных американских компаниях (IBM, GE, McDonald’s, Motorola). При этом, в западном понимании, он обычно определяется как «отдел или департамент, который, благодаря взаимодействию с поставщиками и проведению исследований широкого диапазона, обеспечивает обучение персонала и играет ключевую роль в создании команды руководителей высшего звена, при этом он стратегически ориентирован на развитие отдельных личностей для эффективной работы подразделений, а в итоге, всей организации». Также Европейские компании (Siemens Management Learning), DaimlerChrysler (Германия), Heineken (Нидерланды) подразумевают под корпоративным университетом «место для обмена знаниями и компетенциями» либо как «связующее звено между передачей знаний и их созданием».

Возьмем Германию. Например, сотрудник Nutzwerk может быть уволен, если его поймают на том, что он жалуется на жизнь на своем рабочем месте. В контракте, который заполняют служащие Nutzwerk при поступлении на работу, есть такой пункт: “…жалобы в Nutzwerk запрещены…за исключением тех случаев, когда они сопровождаются конструктивными предложениями по улучшению сложившейся ситуации”. Негативная энергия влияет не только на настроение работника, но и на производительность труда. “Если вы хотите, чтобы работать в вашей компании было бы интересно и весело, и если вы хотите реализовать действительно значительные цели, то вам вряд ли удастся добиться этого, если ваши сотрудники постоянно пребывают в плохом настроении. В этом случае они просто тратят время, и это время принадлежит компании”, - считает руководитель компании. Даже был создан специальный Интернет-сайт “Be happy”. Те люди, которые только что пришли на работу в Nutzwerk, оказываются буквально сбитыми с толку царящей в этой компании атмосферой всеобщего дружелюбия.

Один из крупнейших банков США считает человеческие ресурсы, а именно – свой штат сотрудников, своими самыми ценными активами и основным конкурентным преимуществом. Не удивительно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли. Для кадров в Wells Fargo созданы отличные условия: обучение и повышение квалификации; высокий имидж бывших его сотрудников на рынке труда. Бережное отношение к персоналу – неотъемлемая часть корпоративной культуры банка. 
В Японии, несмотря на длительное влияние других культурных систем, в особенности американской, традиционное представление о том, что компания — это одна семья, по-прежнему доминирует, эта теория управления персоналом доминирует и до сих пор используется пожизненный найм сотрудников. Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не хочет, чтобы менялся ее состав: все работают до последнего и рассчитывают на все сто процентов отдачи от каждого сотрудника, независимо от его семейных и прочих обстоятельств. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и лояльное отношение к фирме будут учтены. Нанимают человека после тщательной проверки биографии, нередко по рекомендации. При этом главное требование — преданность фирме. В Японии практически во всех организациях действует закон старшинства. Начальник после работы частенько зовет молодых подопечных сотрудников в кафе, где угощает их и дает советы, как по работе, так и по личным вопросам, это уникальный способ мотивации труда.

Поскольку служащие, как правило, посвящают всю свою жизнь одной компании, в организации устанавливаются тесные связи на основе коллективного взаимодоверия. На заседаниях никто не повышает голоса. На поступающее предложение все мирно кивают, процесс обсуждения идет гладко и даже скучно. Вся компания несет солидарную ответственность перед обществом. Если, например, выяснилось, что один из сотрудников компании сделал что-то не так, то все сотрудники — от уборщицы до директора, — кто оказался в момент получения этого известия на месте, опустят голову и искренне извинятся. До пенсии всю свою жизнь сотрудники компании проживают в одном и том же коллективе. Поэтому здесь стремятся избегать конфликтов, чтобы всём членам этой семьи было хорошо. 
Обобщим - в каждой стране своя корпоративная культура - в Америке доминирует культура успеха, в Европе — согласия, в Японии — синтеза.

Но основывается она на основных принципах:

1. Обычно круг обязанностей каждого специалиста четко определен в должностной инструкции, компания ждет от сотрудника работы по правилам, за что и дается материальное вознаграждение;

2. Практически во всех западных компаниях существуют требования к стилю одежды;

3. Обязательны корпоративные мероприятия, тренинги, семинары на поддержание общекомандного духа и на развитие неподражаемости, ценности культуры компании;

4. Большое внимание уделяется коммуникационной системе и языку общения в коллективе;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми, ценности и нормы;

7. Мотивация.

Итак, в конце приведу ряд зарубежных компаний, добившихся успеха благодаря четко выверенной корпоративной культуре и продуманной психологии управления, который скажет сам за себя: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Boeing.

2.2 Корпоративная культура организации в России

Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный характер. С одной стороны, это соблюдение формальных требований, признание России в качестве страны с рыночной экономикой, вступление в ВТО, позволяющее снять ряд ограничений по экспорту российских товаров в страны с развитой экономикой, в целом на мировой рынок. С другой, содержание бизнеса, его организация и набор критериев, применяемых в процессе принятия решений, и реальная корпоративная культура.

Одним из ключевых элементов корпоративной культуры российских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения России в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса.

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе российского бизнес-образования. Но отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера. Преобладает декларативность и назидательность, деловая этика преподносится в форме поучений и моральных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета — нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т.п.)1 . В исследованиях же прикладного характера, например, по управлению персоналом, специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В итоге получается, что деловая этика — не инструмент для менеджера, а набор заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных ситуациях.

В современной зарубежной литературе предмет деловой этики представлен иначе. Правила этикета изучаются отдельно, как самостоятельная дисциплина, а наряду с нормативной подробно рассматривается управленческая, прикладная этика. Речь идет о моральных аспектах таких функций бизнеса, как маркетинг и реклама, использование интеллектуальной собственности, конфиденциальной информации, электронных коммуникаций, инвестирование, управление людскими ресурсами, слияния и поглощения, профессиональные услуги, охрана окружающей среды, деятельность транснациональных компаний и др.2

Научить российских предпринимателей и менеджеров применять деловую этику в конкретных ситуациях невозможно, если излагать ее только на нормативном уровне. Что касается этикета, то по соблюдению его норм нельзя судить, придерживается ли данный менеджер или организация норм деловой морали. Этикет — правила хорошего тона, которые достаточно просто выучить, а этика предполагает выбор, и подчас весьма сложный, морально оправданного и не противоречащего целям бизнеса решения.

Понятие и особенности деловой этики

Содержание понятия «деловая этика» сводится к определенной форме поведения, основой которой является уважение интересов как своей фирмы, так и ее партнеров, клиентов и общества в целом, непричинение им вреда. Подобное правило распространяется и на конкурентов. Так, например, в кодексе предпринимателя во многих странах прямо запрещено наносить ущерб приемами, несвязанными с конкурентной борьбой. Нормы этики направлены на получение благ максимальным числом участников рынка и предоставление равных возможностей доступа к ресурсам и результатам хозяйствования. Нарушение прав собственности, присвоение закрытой информации (инсайдерство), недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных отношений, повышают риски и трансакционные издержки. Взятки и хищения возмещаются за чужой счет, нечестная информация отталкивает покупателей, дискриминация по непрофессиональным признакам и «переманивание мозгов» искажают отношения на рынке труда. Получение выгодных заказов на условиях, противоречащих конкурсной основе, т.е. за взятку или посредством шантажа и угроз, также разрушает рынок.

Основой современной деловой этики выступает социальный контракт и социальная ответственность фирмы. При этом социальный контракт представляет собой неформальное соглашение фирмы и ее внешнего окружения о единых нормах поведения. Обязательной составляющей этики бизнеса является социальная ответственность фирмы, которая понимается как максимальное использование ее преимуществ и сведение к минимуму негатива затрагивающего как участников бизнеса, так и общество в целом.

Ноеобходимо отметить два момента:

Во-первых, вводятся системные нормы в процессы в виде «правил игры» организации (хозяйствующего субъекта) и внешней среды в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту. К ключевым элементам внешней среды обычно относят: конкурентов, поставщиков, в том числе и финансовых ресурсов, потребителей, консультантов (аудиторов), государственные и муниципальные органы, нормативно-правовые акты, сложившуюся систему ценностей и норм поведения3. При этом ключевыми характеристиками внешней среды являются взаимосвязанность, сложность, подвижность, неопределенность, описывающие особенности факторов среды, в которой функционирует хозяйствующий субъект. Принципиальным системным положением является невозможность воздействия организации на внешнюю среду. Это, с одной стороны. С другой, — из нее поступают все виды ресурсов, и результат деятельности также направляется во внешнюю среду. В условиях множественности качественно отличных друг от друга участников бизнеса, в числе которых выступает и государство, проблема введения норм, регулирующих хозяйственные процессы, представляет актуальную задачу, имеющую множество аспектов. Это, прежде всего, обеспечение гуманной направленности основной деятельности системы.