Роль руководителя в организации

• компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании;
• широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях;
• стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
• поиск новых форм и методов работы и обучение подчиненных;
• умение планировать работу.

К личным качествам относятся:

• высокие моральные стандарты;
• психическое и физическое здоровье;
• высокий уровень внутренней культуры;
• отзывчивость, благожелательное отношение к людям;
• оптимизм, уверенность в себе.

К деловым качествам  можно отнести:

• умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность;
• стремление к лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой;
• контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой;
• инициативность, оперативность, сконцентрированность и способность к быстрой перестройке;
• способность управлять собой, рабочим временем и окружающими;
• стремление к преобразованиям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Необходимо отметить, что соотношение этих требований безусловно зависит от уровня, который занимает руководитель в иерархической цепочке управления.⁸

На низовых уровнях, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются способность стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Различны требования к руководителям и в разных странах. Приведем данные, полученные путем опросов ведущих менеджеров (в табл. 2 располагаются в порядке убывания значимости).

 

Таблица 2. Оценка значимости качеств руководителя

Значимость	Западные страны	Россия
1	Лидерство	Личные достоинства
2	Эффективность руководства	Личные связь
3	Видение перспектив	Лояльность
4	Достижение согласия	Предприимчивость
5	Предприимчивость	Лидерство

Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у женщин. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях. Причины этому следующие.

Во-первых, женщины в  целом менее психологически устойчивы, независимы, смелы, чем мужчины, хуже контролируют себя.

Во-вторых, сочетают большую  загруженность на службе с домашними, прежде всего с материнскими, обязанностями.

Поэтому они чаще довольствуются средними постами или руководят  небольшими организациями (подразделениями) с простой структурой.

В политике женщины-руководители достигли больших успехов (М. Тэтчер, И. Ганди и др.) и реально теснят мужчин даже в мусульманских странах. Причина здесь, видимо, состоит в особенностях политического и государственного руководства, принципиально отличающегося по многим параметрам от хозяйственного, соответственно и в несколько иных требованиях, которое оно предъявляет к людям.⁹

В связи с характеристиками руководителя, определенный интерес  представляет концепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей руководителя.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений  в деятельности руководителя:

1 Неумение управлять  собой. Каждый менеджер должен  научиться управлять собой и  общаться с самим собой как  с уникальным и бесценным ресурсом;

2. Размытые личные  ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится;

3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить  свои цели, не может достичь  успеха в управленческой деятельности  и ограничен нечеткостью личных целей;

4. Заторможенное личное  развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.

 

 

Для руководителя важно  получить признание, а для этого  нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера – это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности;

5.Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблемы  никогда не было простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты;

6.Отсутствие творчества  в работе. Творчество в управлении  всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск;

7. Неумение влиять  на людей. Ключевую роль в  вопросах влиятельности играет  личный фактор. На многих людей  производит впечатление властность, манера держаться, невербальные  формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.). Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными;

8. Непонимание специфики  управленческого труда. Основная  мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться;

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс;

10. Неумение обучать.  Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности;

11 Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. В зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.¹⁰

Наступило время, когда при ведении конкурентноспособного бизнеса на первое место выходят управленческие навыки руководителя. Они составляют его стиль руководства. Многие руководители до сих пор управляют интуитивно, опираясь на свой опыт. Интуитивное руководство приводит к определенным результатам, но при этом его нельзя тиражировать или использовать для подготовки кадрового резерва.¹¹ Для оптимизации профессиональной деятельности и личностного роста руководителей необходимо обучение и апробация комплексной тренинговой системы.

Проектирование оптимальной  структуры личности руководителя и ее высоких уровней (обучающая комплексная тренинговая программа) предусматривает следующие направления работы:

I этап. Формирование биологической  подструктуры личности:

• тренинги по развитию сенсорики/сенситивности;
• упражнения по формированию индивидуального стиля деятельности на основе типологических особенностей личности.;

II этап. Формирование психологической подструктуры личности:

• тренинги по развитию навыков волевой и эмоциональной саморегуляции;
• тренинги по развитию эффективного общения и всех видов коммуникаций;

На втором этапе формирующего эксперимента предполагается проведение деловых игр по проблемам «Психологии менеджмента».

III этап. Формирование социальной подструктуры личности:

• тренинги по развитию интуиции и креативности;
• мотивационный тренинг.

Третий этап подготовки менеджеров включает выполнение и решение системы творческих задач и заданий по развитию организаторских и коммуникативных способностей.¹²

1.3 Функции и методы  управления руководителя

 

Руководителю, особенно крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо подобрать свой ключик. Стремление выделиться часто приводит к тому, что руководители работают по 10-12 часов в день.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют следующие:

1. Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной;
2. Инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных;
3. Административную, объединяющую целый ряд подфункций:
• контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);
• организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);
• направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);
• кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);
• стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание);
4. Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству;
5. Социальную, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.

Таки образом, руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях:

• профессионал - автор решений, стратегии, планов;
• организатор - создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;
• начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

По мнению известного американского специалиста в  области менеджмента Г. Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций:

• межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);
• информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);
• решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник, «ведущий переговоры»).¹³