Роль стратегического управления на инновационных предприятиях

       Весьма важное для формирования  стратегии значение имеют организационные  ценности, или ценности менеджмента  (убеждения предпочтения индивидов, формально возглавляющих организацию), социальная ответственность, в частности моральные устои общества, в котором функционирует организация.

        Вслед за определением альтернативных  стратегий в рассматриваемой  модели следует этап их всесторонней  оценки и выбора оптимальной стратегии. Предполагается, что менеджмент компании заранее разработал несколько альтернативных стратегий, из которых после соответствующей оценки необходимо выбрать какую-то одну. За одобрением стратегии следует ее осуществление. Реализация стратегии на рисунке представлена как развертывание ее формулировки. Это означает, что после призванной сузить выбор стратегии оценки процесс вновь расширяется, поскольку ее внедрение требует активного участия всех уровней организации.

    Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

     Вполне  понятно, что возможности внешней  деловой окружающей среды могут  быть востребованы за счет  реализации сильных сторон ресурсного  потенциала предприятия. В свою  очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

Структура ССВУ(или SWOT) -матрицы для определения целевого состояния (по К.Эндрюсу,1980).

С -S - сильные  стороны организации; С - W - слабые стороны  организации;

В - О -возможности  организации; У- Т-угрозы развития организации.

Целевое состояние  организации должно быть с одной  стороны, результатом использования  сильных сторон, направленного на извлечение максимальной выгоды из благоприятных возможностей и противостояние опасностям, а с др. стороны, результатом использования благоприятных внешних обстоятельств для преодоления слабых сторон и избежание опасных ситуаций.

      В основу построения данной  модели стратегического планирования  положены следующие основные методологические принципы:

       1. Процесс формирования стратегии  развития фирмы должен быть  контролируемым, осознанным процессом  мышления. Это означает, что разрабатываемая  стратегия должна возникать не  интуитивно и не в результате  внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

         2. Руководство процессом формирования  стратегии развития фирмы должен  осуществлять топ-менеджер. Исполнительный  директор должен быть своеобразным  «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

         3. Модель формирования стратегического  плана должна быть достаточно  простой и информативной.

         4. Любая стратегия развития фирмы  уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

        5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

        6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

       7. Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры фирмы (предприятия) в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

        К. Эндрюс как лидер Гарвардской  группы сконцентрировал свое  внимание на исследовании роли  внешнего руководства предприятия  в процессе разработки и реализации  стратегии его развития.

        Школа дизайна предложила весьма  интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

      1. Последовательность: стратегия развития  предприятия не должна содержать  противоречивых целей и программ.

      2. Согласованность: стратегия должна  предусматривать адаптивную реакцию  на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

       3. Преимущество: стратегия должна  обеспечивать возможности для  творчества и (или) поддержки  конкурентного преимущества в  избранной сфере деятельности.

       4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

       Основной заслугой школы дизайна  стратегического управления следует  считать введение фундаментального  положения стратегического управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет обсуждать проблемы формирования

       Степень действенности модели дизайн школы определяется следующими условиями:

1) в принципе индивид способен "обработать" всю относящуюся к формированию стратегии информацию;

2) стратег должен обладать  полным, детальным знанием текущей  ситуации. Стратег должен осознавать  глубинный смысл происходящего. Индивид способен по-настоящему узнать организацию, только пребывая внутри нее;

3) необходимые знания  должны быть определены прежде, чем будет реализована новая  стратегия. Ситуация должна оставаться  достаточно стабильной или по  меньшей мере предсказуемой. Стратег  не только должен иметь доступ  к базе необходимых знаний, но и быть достаточно близким к ней. В определенный момент стратег должен представлять себе, какие знания необходимы ему для осознания стратегической перспективы, которая будет значима и по завершении периода реализации стратегии;

4) организация должна быть готова реализовать централизованно сформулированную стратегию. Члены организации должны быть готовы подчиниться главному стратегу, посвятить внедрению стратегии свое время, энергию и другие ресурсы. Участие в этом процессе предполагает наличие доброй воли и энтузиазма со стороны членов организации.

      Вывод: модель  школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период, неустойчивости и вступающей в фазу стабильности. Также модель школы дизайна может применяться в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами или позиционировать себя в нише, свободной от их прямого влияния.

      Теоретический  вклад школы дизайна заключается в том, что дизайн-школа разработала особый язык, на котором обсуждаются проблемы формирования стратегии, и ввела центральное понятие стратегического менеджмента, а именно положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.

       Недостатком Школы дизайна является то, что поместив стратегию в некую нишу, она ограничила ее перспективу в том, что касается процесса формирования стратегии. Допущения, на которых строится рассматриваемая модель, не оставляет места некоторым важным аспектам формирования стратегии: последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в процессе, помимо глав организации, других действующих лиц.

       1. Оценка сил и слабостей: пренебрежение обучением. Комментарии вращаются вокруг одной главной темы: школа дизайна утверждает независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации. На вопрос о том, как организация узнает о своей силе и слабости, школа дизайна дает четкий ответ - из обсуждений, оценки и анализа, т. е. в процессе сознательных размышлений - устных и письменных. Критики задаются вопросом: может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке? Ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции - силой или слабостью. Понимание того "что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем", требует не только умозрительных построений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение после таких процедур состоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки - намного серьезнее, чем ожидалось.

        2. Структура следует за стратегией... как левая нога за правой. Дизайн-школа утверждает, что структура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но поскольку у организации есть прошлое, равно как и определенное окружение и структура, составляющие определенную важную часть ее истории, утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению и преимуществу стратегии перед "внедренным" в структуру производственным потенциалом организации. Таким образом, структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тex моментов, когда они развиваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые позиции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность.

        3. Точное определение стратегии: утрата гибкости. Рассматриваемая модель требует четкого определения разрабатываемых стратегий. Но для того, чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с уверенностью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Но ведь организациям приходится сталкиваться и с неопределенными ситуациями. По мнению авторов "Школы стратегий", организация должна функционировать не только согласно стратегии, но и во время формирования стратегии, и этот период может быть достаточно продолжительным. Точные стратегии ограничивают поле зрения, указывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения, когда возникает такая необходимость. Важно определить, когда нужна точность, в какой степени и когда необходимость в точности отсутствует, но школа дизайна даже не ставит эти вопросы.

       4. Определение формулирования от осуществления: отрыв мышления от действий. Корень проблем многих современных организаций следует искать в том, что дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, ее приверженцы настаивают на возможности разработки стратегии на основе "краткого конспекта" о деятельности компании, они отрицают, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обучения, школа поощряет менеджеров разделять мышление и действие, поощряет их к кабинетному затворничеству. Внимание приверженцев школы дизайна концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представители предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия - это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель. Поэтому надо не забывать, что посылки школы дизайна, да и других школ являются весьма спорными.

        3. Роль стратегического управления на инновационных предприятиях.

       3.1  Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях

       Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

        В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

       «Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рас- сматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

       Предприятие  само определяет и прогнозирует параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные  цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана.   Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.