Российская практика реализации задач стратегического менеджмента

Глубокая  проработка и детализация базовых  элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение  – это желаемый (идеальный) образ  будущего фирмы в представлении  собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир. Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов [5, с.7].

Важно отметить, что стратегическое управление –  область деятельности высшего руководства  организации, главная обязанность которого состоит в определении и траектории развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества [6, с.15].

В теории стратегического  управления можно выделить несколько подходов к процессу разработки стратегии развития предприятия:

1) корпоративное  планирование, суть которого представляется  как линейно-последовательная процедура  принятия решений;

2) итеративное  планирование. Роль высшего руководства  определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях;

3) интуитивное  планирование. Высшее руководство  устанавливает простые и глобальные  цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение;

4) хаотическое  планирование – планированием  как таковым не является. Данная  позиция противопоставляется реальному  корпоративному планированию и  не учитывает преимуществ организации  процесса. Люди сначала действуют, а затем думают.

Так, крупные  российские фирмы, которые, накопив  достаточно большие материальные и  финансовые ресурсы, подошли к необходимости  планировать свою деятельность на относительно долгосрочную перспективу.

Исходя из сказанного, следует, что наиболее эффективным является следующая последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию:

Хаотическое планирование

Интуитивное планирование

Итеративное планирование

            Корпоративное планирование [7, с.29]

Таким образом, современный подход к стратегическому управлению должен содержать комплексную систему постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанную на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

1.3. Характеристика направлений и факторов

стратегического управления на российских предприятиях.

Инновационно-технологическое развитие

Изменения, происходящие во внешней среде, требуют от организаций  оперативного и стратегического реагирования на них. С целью достижения высоких результатов деятельности необходимо постоянно отслеживать эффективность системы, постоянно искать новые ресурсы для улучшения результативности.

Достижению  эффективных целей способствует стратегическое управление предприятием. Оптимальной стратегией считается та, которая преследует цель выполнения программ управления маркетингом, качеством, производительностью, технологиями, персоналом, инновациями и другими сферами в системе управления.

Так сложилась  общая схема развития предприятия. Действующее предприятие должно развиваться по следующей схеме:

• на первом этапе предприятие вертикально  интегрируется для проникновения  на смежные рынки;

• на втором этапе расширяет свою долю на этих рынках с целью увеличения рентабельности своей деятельности;

• на третьем  этапе эффективнее использует свои рыночные возможности через расширение ассортимента товаров и услуг, а  также разнообразия своих предложений;

• на четвертом  этапе (при сокращении роста выпуска  продукции) предприятие производит диверсификацию деятельности и дифференциацию продукции.

На стратегическое управление могут влиять как факторы  внешней среды, так и внутренней. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Главными  внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние  общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

Также важнейший  фактор, определяющий выбор организационной  стратегии предприятия – модель отраслевого рынка [8, с.86]. В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал предприятия и разработать систему стратегического планирования на предприятии на основе оценки уровня его использования.

Необходим расчет внутреннего потенциала предприятия  и представление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, так же формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия, разработка стратегии предприятия, прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации стратегии.

Рыночный потенциал предприятия (РПП) – это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

Потенциал маркетинговой  деятельности (П_AGR) представлен в виде суммы произведений уровня развития (иначе уровень использования потенциала) аналитической деятельности (П_(А)) и коэффициента ее значимости (k _(A)), производственной деятельности (П_(G)) и коэффициента ее значимости (k _(G)), коммуникационной деятельности (П_(R)) и коэффициента ее значимости (k _(R)): П_AGR = k_(A) x П_(A) + k_(G) x П_(G) + k_(R) x П_(R).

В результате использования данной формулы учитываются  все факторы, способные влиять на потенциал предприятия. Затем, исходя из результатов, необходимо задать стратегические направления [9, с.30].

Стратегическое направление (тип, тема, или ориентация стратегии бизнеса) – это всеобъемлющая концепция, определяющая или классифицирующая стратегии. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.

Отдельно  следует выделить два основных стратегических направления: дифференцирование и  снижение издержек. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, экономист  и видный исследователь в области стратегии, высказал предположение о том, что дифференцирование и снижение затрат представляют собой два базовых стратегических направления, причем все эффективные бизнес-стратегии включают в себя одно или оба эти направления.

В соответствии со стратегией дифференцирования товарное предложение фирмы должно отличаться от предложений конкурентов и предоставлять потребителям более высокую ценность, возможно, посредством повышения эффективности эксплуатации, качества, престижности, функциональности, сервисной поддержки, надежности или удобства продукта.

Стратегия низких издержек, напротив, предполагает достижение устойчивого конкурентного преимущества в каком-то важном элементе товара или  услуги. Позиция лидера с наименьшими  общими затратами может быть достигнута благодаря обладанию значительной долей рынка или другим преимуществам, таким как приоритетный доступ к сырью и материалам или использование высокотехнологичного производственного оборудования. Следует отметить, что в такой компании обычно развиваются стратегия всестороннего сокращения затрат и соответствующая культура. Стратегия уменьшения издержек далеко не всегда сопровождается низкими ценами: экономия может превращаться в дополнительную прибыль или служить источником увеличения расходов на рекламу и продвижение.

На данный момент главным направлением является инвестиционная стратегия, которая представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта.

Так, например, для российских предприятий основным стратегическим направлением является также инновационная составляющая. Она должна обеспечить непрерывное  обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки товаров и услуг. Так же данное направление ставиться и на уровне всей экономики в целом. Развитые инновационные инфраструктуры, способны оперативно и гибко реализовать необходимые в данный момент времени инновации, основанные на высоких производственных технологиях, и развернуть инновационную деятельность [10, с.45].

На сегодняшний  момент многие крупные градообразующие предприятия ставят инновационное развитие главным стратегическим направлением [11, с.60].

Следующим не менее важным стратегическим направлением для многих предприятий является комплексная гибкая автоматизация с широким применением информационных технологий и компьютеризированных систем.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные направления стратегии предприятия  определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации  ставят основной целью инновационное  развитие.

1.4. Содержание методологии

«планирование – программирование – бюджетирование»

Возникшая в 1962 г. система  распределения ресурсов по целям Planning – Programming – Budgeting (PPBS) обязана своим рождением министру обороны США Роберту Макнамаре [12, с.26]. Главная задача PPBS заключалась в том, чтобы обеспечить оптимальное (наилучшее достижимое в рамках заданных бюджетных ограничений) распределение ресурсов – в виде живой силы, техники и тылового обеспечения по видам вооруженных сил.

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур.

Анализ опыта  плановой деятельности эффективно функционирующих  предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам – маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту [13, с.213].

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи, как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.

Программа – последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели [13, с.214]. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала и т.д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.

Программы обязательно  содержат количественные показатели, в том числе данные о времени  вовлечения и объеме необходимых  капиталовложений и источниках их финансирования. Таким образом, программы предусматривают  разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. Бюджет фирмы – это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем [13, c.215]. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию. Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде.