Российская практика реализации задач стратегического менеджмента

Один из наиболее распространенных методов ПЦП основан  на выявлении и структуризации проблем  в виде «дерева целей» (проблем) с непересекающимися путями. Название «дерево»  связано с представлением целей в виде перевернутого кроной вниз дерева. Построение «дерева целей» осуществляется путем декомпозиции стратегической цели более низкого уровня. Затем предполагается построение системы мероприятий, осуществление которых позволяет достичь поставленных целей, и определение ресурсного обеспечения указанных мероприятий. Конкретные целевые программы при таком подходе формируются по основным ветвям «дерева целей».

Структуризация  в виде «дерева целей» (проблем) выявила  ограничения такого подхода, связанные  со сложностью внесения изменений, негибкостью  структуры, сложностью разделения проблем  на текущие и перспективные, статические  и динамические. Обследование предприятий и опрос их директоров по заданию органов управления показали, что практически на всех предприятиях в доперестроечное время существовали целевые программы. Наиболее типичным были программы «Качество», «Ресурсосбережение», «Новая продукция», программы экономического и социального развития и т.д. Однако очень редко данные программы учитывались при составлении пятилетних планов и в текущей управленческой деятельности. Это во многом было следствием формального применения программно-целевого планирования на предприятиях, когда многие программы создавались лишь для того, чтобы отчитаться о наличии их в плане целевых программ. Зачастую они не были обеспечены материальными и финансовыми ресурсами и не согласовались с плановыми заданиями.

Реальное  формирование стратегического менеджмента на российских предприятиях началось только в 1990-е гг. после предоставления им настоящей самостоятельности, реформирования собственности, сдерживания темпов инфляции.

 Интерес  руководителей российских предприятий  различных сфер деятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции и формирования рынка, а также период выжиданий уже прошел. Современный этап развития характеризуется нестабильностью внешней среды, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя и каналы сбыта. Поэтому важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно выбранная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность. Однако мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что пока изменения затронули главным образом организационную структуру управления предприятия и в меньшей степени коснулись содержания управленческой работы.

Изменения организационных структур управления выражаются как в реструктуризации предприятий, так и изменения внутренней структуры управления путем создания новых подразделений и перераспределений обязанностей между существующими.

Например, на Алтае, как и в других регионах страны, развиваются два стратегических  направления реструктуризации предприятий:

- выделение  самостоятельных  дочерних предприятий  и создание на базе крупного  предприятия структуры холдингового  типа;

- сохранение  единой структуры предприятия  с выделением стратегических бизнес-единиц, как это сделано в  научно-производственном объединении «Алтайский НИИ технологии машиностроения».

В рамках изменения  организационных структур управления происходит создание новых отделов  и служб – маркетинга, внешнеэкономической деятельности, финансового отдела, а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Но изменения организационной структуры должны определяться стратегией предприятия, а не осуществляться сами по себе.

        Вместе с тем российские предприятия  активно занимаются такими стратегическими  направлениями деятельности, как:  диверсификация, интеграция, освоение  новых рынков. При этом, однако, недостаточно  развиваются такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических прогрессов, прогнозирование их  последствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйственных действий. Во многом это объясняется те, что нужна специальная информация, особые методы и приемы стратегической работы. [15, с.166]

 

 

 

ГЛАВА 3

3.1. Выводы и предложения по совершенствованию

Деятельность  российских предприятий в условиях формирующихся рыночных отношений  настоятельно требует пересмотра практики управления. Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставить на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом, товары и услуги – это, во-первых. Во-вторых, это обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на внешнем рынке – это новая и долгосрочная установка.

Основа идеологии стратегического менеджмента – это осознание необходимости непрерывного анализа внешней среды компании и принятие с учетом этого стратегических решений. Компании должны создавать и внедрять такие управленческие системы, которые позволяли бы им быть более гибкими в принятии решений и быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и потребительских предпочтений, а также на действия конкурентов.

В целом опыт работы российских предприятий в  области стратегического менеджмента  позволяет сделать ряд выводов.

1. В стратегическом  менеджменте велика роль директора  предприятия, который должен организовать  процесс разработки и реализации  стратегии. При этом стратегия  требует менеджеров новой формации, которые смогут адекватно реагировать  на изменение внешней среды.

2. Стратегическое  управление по многим аспектам  относится к области искусства  управления, где применимы лишь  наиболее общие методические  рекомендации. В связи с этим  особую значимость приобретают  такие факторы, как:

-  творческие  способности руководителей и специалистов предприятия;

-  сложившийся  на предприятии стиль руководства;

-  общий  социально-психологический климат  на предприятии;

-  умение  наладить творческую коллективную  работу.

3. В процессе  разработки стратегии предприятия  могут участвовать консультанты, но они выступают лишь в роли архитектора в строительстве дома. Заказчик, как правило, имеет какое-то видение своего будущего дома, а архитектор призван помочь замыслу воплотиться в реальный проект. То же самое можно сказать и о стратегии предприятия. Никто, кроме его менеджеров и специалистов, не может разработать стратегию предприятия,

4. Стратегический  менеджмент должен быть непрерывным  по своей сути, обязательно включать  процесс реализации и контроля. Часть стратегических проблем может быть решена в функциональных подразделениях предприятия, но есть проблемы, для решения которых необходимо создавать специальные организационные структуры возможно, временные), отвечающие за формирование и реализацию соответствующих целевых программ (принцип двойного управления) [15, с.172].

Важной целью  в совершенствовании стратегического  менеджмента на российских предприятиях я так же считаю государственную  поддержку инновационного развития. В нашем быстро меняющемся мире сложно представить себе предприятие, которое могло бы выжить в конкурентной борьбе, не используя инновации. Для многих современных промышленных предприятий слова инновация и инновационный процесс прочно заняли свое место в совещаниях ведущих технологов и директоров. Но не всегда эти слова означают готовность внедрять что-то новое, иногда они используются как дань моде или как средство лоббирования своих узких интересов. Схожим путем развивалось понятие стратегического менеджмента: невнимание к изменениям внешнего окружения организации приводило к потерям конкурентных преимуществ и невозможности своевременно и адекватно реагировать на происходящее снаружи.

Современный руководитель понимает «стратегическое управление», но не всегда это понимание позволяет  сделать еще один шаг – понять необходимость инноваций и оценить их преимущества.

Сегодня инновации являются неотъемлемым инструментом достижения конкурентных преимуществ и методом  выхода из кризисных ситуаций. Одной  из ключевых особенностей современных  инноваций является их тесная связь с информационными технологиями, обеспечивающими фундамент сегодняшнего информационного общества. Вот почему в этом направлении так важна государственная поддержка и контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключении можно отметить, что управление современными российскими предприятиями сталкивается со многими проблемами. Стратегическое управление – это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке:

1) первая область связана  с минимизацией издержек;

2) вторая со специализацией  в производстве продукции;

3) третья – это фиксации определенного сегмента рынка

Исходя из сказанного, следует, что наиболее эффективным  является следующая последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию. Это хаотическое планирование, интуитивное  планирование, итеративное и корпоративное планирование. На стратегическое управление влияют факторы внешней (социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании) и внутренней среды (сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы). Также важнейший фактор, определяющий выбор организационной стратегии предприятия – модель отраслевого рынка.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия

Основные направления  стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации ставят основной целью инновационное развитие. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.

Формулирование и внедрение  стратегии – это основные функции  управления. Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

Экономисты разработали  специальные требования, которые  следует выполнять в процессе реализации стратегии. Но опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике.

Реализация стратегии  является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Но как показывает практика предприятия в реальной экономической обстановке могут реализовать лишь 60% своей стратегии.

Российская  экономика уже пятнадцать лет  находится в условиях перехода к  рыночным отношениям. Несмотря на определенные сдвиги, большинство отечественных предприятий и компаний все еще не нашли своего стратегического направления, которое позволило бы им обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. К сожалению, не все предприятия осознали необходимость и значимость стратегического подхода к своей деятельности. Как показывает отечественный опыт, большинство субъектов рынка все еще  функционируют, ориентируясь на краткосрочную перспективу. Да и государство в целом придерживается в основном перспективы в разрезе одного года, свидетельством чего является бюджет страны, который составляется всего на год.

 

 

 

 

Список  используемой литературы

1.Шевченко  И.К. Организация предпринимательской  деятельности. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 [эл.ресурс]: http://www.aup.ru/books/

m91/04.htm.

2. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М: Издательство РДЛ, 2003.

3. Галлямов  Ф.Ф. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2003.

4. Зуб А.  Т. Стратегический менеджмент: Учебное  пособие для вузов. – М.: Аспект  Пресс, 2002.

5. Маркова  В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический  менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2004.

6. Зайцева  Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2007.

7. Стратегический  менеджмент: Учебник для вузов  / Под. ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2006.

8. Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - №1.

9. Павлова С. Н. Методические подходы к организации экономическим анализом инновационной деятельностью промышленного предприятия // Региональная экономика, 2008. - № 12.

10. Иванов  М. С. Стратегия как цель // Российский экономический журнал. - 2007. - № 9.

11. Абрамова  Е. А., Белоусов Д. Р., Михайленко  К. В. Экономические итоги развития  российской экономики в 2006 г.  и прогноз развития на 2008-2010 гг. // Проблемы прогнозирования. – 2008. - №1.

12. Отчет:  Бюджетирование, ориентированное на  результат: международный опыт  и возможности применения в  России. Отчет подготовлен Центром  фискальной политики при поддержке  Агентства Международного развития  США. Москва 2002.