Российская практика реализации задач стратегического менеджмента

Сами по себе бюджеты представляют собой простой  инструмент финансового планирования. Основные сложности связаны с процессом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации, а также использование бюджетов в конкуре управления.

Бюджет как  инструмент финансового планирования может выполнять три основные функции: планирования, координации и контроля. Таким образом, можно сказать, что бюджет является связующим звеном между стратегическим, среднесрочным и текущим планированием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

2.1. Зарубежная практика реализации задач

стратегического менеджмента

За последние  десять лет радикально изменилась среда, в которой функционирует российское предприятие. Произошел отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента. Поэтому необходимо обратить внимание на зарубежный опыт реализации задач стратегического менеджмента.

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие  национальную специфику той или  иной страны. В первую очередь это  связано с особенностями  культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей – главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская, японская, немецкая), существенно отличающиеся от всех других.

 Японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. В Германии же управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Для производства конкурентоспособной продукции большое значение имеет анализ общей ситуации в отрасли. Для этого используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.

Для успешной реализации стратегии  необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов.

В мире в настоящее время, по мере развития глобализации экономики, происходит интернационализация рынков сбыта, производства,  собственности, и все большее место стали занимать крупные корпорации или транснациональные корпорации – крупные фирмы (или объединения фирм разных стран), имеющие зарубежные активы (капиталовложения) и оказывающие сильное влияние на какую-либо сферу экономики (или несколько сфер) в международном масштабе [15].

Грань между транснациональными и обычными корпорациями довольно условна. Из-за того, что исследователи пользуются разными количественными критериями выделения ТНК, в научной литературе называют сильно различающиеся данные о количестве ТНК (на начало 2000-х – от 40 тыс. до 65 тыс.) и масштабов их деятельности [16].

 В связи с этим  появилось понятие «глобальный бренд-менеджмент», т.е. ведущие корпорации сосредоточиваются на глобальных брендах, являющихся в долгосрочной перспективе источником дополнительной ценности компаний, и применяют глобальную политику управления торговыми марками, ориентируя марочную политику на требования крупнейших рынков (США, Япония, страны ЕС). Они сокращают количество локальных марок.

Каждая компания, корпорация разрабатывает свою стратегию развития, но основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

 

2.2. Российская практика реализации задач

стратегического менеджмента

Анализ показывает, что Россия все еще не в состоянии  конкурировать с большинством  экономически развитых стран. У нас отсутствуют многие факторы, позитивно влияющие на конкурентоспособность экономики. Россия может конкурировать с другими мировыми державами исключительно за счет потенциала трудовых ресурсов – дешевого труда при его относительно высоком  качестве. Что касается финансовой системы, то она практически не способна обеспечить потребность отечественных  предприятий в финансировании  научно – технического развития. Недостаточность открытости нашей экономики мешает привлечению зарубежного  инвестиционного капитала. Менеджмент пока не совсем готов к управлению бизнесом на мировом уровне.

Россия сумела удержать конкурентные преимущества исключительно  в областях добычи и первичной  переработки природных ресурсов, а также на рынках военного авиастроения и вооружений. Эти отрасли способны поддерживать конкурентоспособность российской экономики в краткосрочном периоде, обеспечивая устойчивой приток зарубежных инвестиций. Однако упор на природные ресурсы подвергают Россию существенному риску колебаний мировых цен на сырье, что в значительной степени снижает устойчивость экономики в целом. В связи с этим необходим поиск новых направлений развития,  которые бы опирались не на экстенсивную эксплуатацию природных ресурсов, а на создание условий для технологического и инновационного развития отечественной экономики.

Те предприятия, которые смогли перестоится, добиваются на этом направлении значительных успехов.

Примером  может быть ОАО «Балтийский завод» (Санкт-Петербург). Это акционерное  общество, ранее строившее суда по внутренним стандартам, начало развивать деятельность в области маркетинга, служба которого стала отслеживать ситуацию на мировом рынке судостроения, проводит анализ тенденций развития видов перевозок и типов судов. В результате в настоящий момент компания имеет реальную картину по мировым ценам на суда и требования, предъявляемые к их качеству. Сосредоточивая усилия на производстве судов высокими техническими характеристиками, «Балтийский завод» смог удовлетворить потребности своих клиентов и выйти на прибыльный уровень.

Другой пример успешной реализации стратегии на российском рынке – это деятельность компании «Балтика». Выступая с начала 1990-х  гг. как локальный производитель  пива, предприятие приняло стратегическое решение – выйти на общероссийский рынок. Одновременно, взяв курс на производство новых высококачественных сортов своей продукции, которые готовятся по европейским технологиям и мировым стандартам, «Балтика» обеспечила себе устойчивую позицию уже на национальном рынке. Однако по мере насыщения рынка и усиления конкуренции со стороны других  отечественных производителей пива, компании, видимо, придется пересмотреть свою конкурентную стратегию.

Можно   привести третий пример – НПО «Российские  интегральные технологии» («Росинтэк»). Эта компания новой волны, образовавшаяся уже после начала так называемых экономических реформ. Основная сфера деятельности – производство, постановка и монтаж приборов, оборудования и систем для защиты технологических объектов и предприятий газовой промышленности. Особенно устойчивое положение компания заняла по производству систем пожарообнаружения и загазованности газоперекачивающих станций, подземных хранилищ газа и газовых месторождений. Для достижения такого положения предприятие настойчиво производило в жизнь определенные положения стратегического менеджмента. Основные из них:

1. анализ потребителей, т.е. отраслей которым необходимы уникальные и крайне специфические системы технологической защиты. Выбор был сделан в пользу монополии РАО «Газпром», две трети основных фондов которого сосредоточены в объектах  транспортировки газа, имеющих глобальную протяженность. Учитывались и такие факторы, как усиление роли природного газа в экономике страны, расширение сфер его применения и ужесточения требований к надежности и безопасности объектов;
2. отраслевой анализ, который показал, что отрасль по производству технологических систем промышленной безопасности находится в крайне депрессивном состоянии. Многие приватизированные предприятия испытывали большие финансовые сложности. Ассортимент выпускаемой продукции перестал удовлетворять потребность рынка, а продукция зарубежных  производителей была недоступна из-за высоких цен;
3. анализ внешней экономической среды, т.е. как обстоит дело со сбытом и как государство регулирует систему промышленной безопасности. Стало ясно, что стабильный рост мировых цен, начиная с 1999г., позволяет прогнозировать для «Росинтэк» новые возможности по расширению рынка, а значит, и улучшению финансового состояния компании, которая тут же активизировала научные  и инженерные разработки. Относительно государственного регулирования безопасности промышленных объектов компания быстро уяснила, что поддержка государства обеспечена, поскольку деятельность компании подпадает под действие двух федеральных законов – о газоснабжении в Российской Федерации и о безопасности опасных производственных объектов;
4. внутренний анализ, который показал, что наличие необходимых технологий, производственных мощностей и человеческих ресурсов гарантирует успех выбранного стратегического решения.

На основании  проведенного анализа компания «Росинтэк» разработала план развития, в котором  входили следующие блоки:

1. Товарная стратегия. Состоит в разработке и производстве высоколиквидной  продукции, продажа которой сопровождается высоким уровнем сервиса и гарантийного обслуживания и обеспечивает полным циклом проектных и монтажных работ.
2. Стратегия продвижения и сбыта. Строится на детальном знании рынка клиентов и работы без посредников.
3. Ценовая стратегия. Основывается на реализации продукции по низким ценам за счет низкой себестоимости производства, гарантируя при этом высокое качество предложения. Отпускная цена продукции составляет 0,5% от стоимости защищаемого объекта, в то время как цены на зарубежные аналоги колеблются в диапазоне 1,5-2%.
4. Стратегия управления персоналом. Строится на внутренней мотивации работников компании, постоянном внедрении новых технологий и продуктивных отношений со своими контрагентами – поставщиками сырья, покупателями, инвесторами и банками, что позитивно сказывается на достижении поставленных стратегических задач.

Эти примеры  использования инструментария стратегического  менеджмента российскими компаниями свидетельствуют  о необходимости  внедрения современных методов  управления в российских условиях. Несмотря на трудности экономического и политического характера, компании, которые придерживаются стратегического подхода к управлению, имеют возможность находить свои рыночные ниши и добиваться устойчивого конкурентного преимущества.

Изучение  стратегического развития и использования систем стратегического управления представляет особую трудность, которая объясняется  не только недостаточным опытом российских предприятий в использовании стратегического менеджмента, но и особыми условиями, которые переживает наша экономика.

Для правильного понимания всего комплекса проблем, связанных с опытом российских предприятий в области развития стратегического менеджмента, необходимо иметь в виду, что впервые идеи стратегического планирования стали проникать в советскую экономику только в 1980-е гг.

Следует подчеркнуть, что в тот период работа по принятию и реализации стратегических решений  в основном базировалась на использовании  принципов программно-целевого похода (ПЦП). Многие предприятия в СССР и за рубежом, занятые стратегическим планированием, начинали с программно-целевого планирования, постепенно расширяя сферу его применения  с решения отдельных проблем (освоение новой продукции, автоматизация производства, повышения качества продукции и т.д.) на деятельность всего предприятия. При этом выяснилось, что существует множество нерешенных методических вопросов и что речь шла, по сути, о качественно новом применении программно-целевого подхода для выработки  стратегии развития предприятия.

Этот подход официально ведет свое начало с 1970-х  гг., когда в США была предложена новая форма организации планирования и финансирования работ по созданию вооружения, получившая название программно-целевого подхода. Затем аналогичный подход был использован в НАСА при разработке программ развития здравоохранения США  и т.д. В нашей стране методы, сходные с программно-целевым планированием, применялись еще при разработке плана ГОЭЛРО (1920), но не получили дальнейшего развития. 

В основе программно-целевого подхода лежит установление целей  развития системы, разработка различных вариантов ее достижения, отбор наиболее эффективных вариантов и формирование, на их основе целевых программ. Данный подход предполагает, что при проведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элементы, иначе цель разработки не будут достигнута. Для этого необходимо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть «дерево целей», граф или другая многоуровневая структура.