Руководители и подчиненные

Другие, именуемые “людьми компании”, создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации  и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом  деле они лишь “скользят по поверхности”, давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные  руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные  интересы, безразличны к нуждам организации  в целом и каждого ее члена  в отдельности, иными словами, оказываются  ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители  двух из трех основных типов активных руководителей.

Первый тип получил условное название “борцы с джунглями”. Эти  люди стремятся к безраздельной  власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальным  врагами, и используют в этой войне  своих подчиненных, “выкладывая” ими  путь к своему торжеству. В зависимости  от используемых при этом методов  они делятся на две разновидности; “львов”, действующих в открытую, и “лис” в основном занимающихся интригами. Второй тип ориентированных на себя активных руководителей “ игроки”. Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, с реальными делами справляются плохо.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся  так называемые открытые, стремящиеся  к власти ради преобразований в интересах  общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в  соответствии с реальными потребностями  организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

1.3 Качества руководителей

Качества, присущие руководителям, большинство  специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят  те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества.

Требования к руководителям  в отношении этих качеств неодинаковы  на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность, на высших - на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

2 Формы власти. Содержание понятий "власть" и "влияние".

Влияние - это "любое поведение  одного индивида, которое вносит изменения  в поведение, отношения, ощущение и  т.п. другого индивида". Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут  быть самыми разнообразными: от просьбы, высказываний шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организаций  таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Существует необходимость  власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит  от людей как в пределах своей цели команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она начальник». Во всех организациях руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным. Подчиненные  могут отказаться выполнить просьбу  руководителя, тем самым, сводя не нет его полномочия. Даже если такой  проблемы не возникнет, руководитель часто  завис от людей, которые ему формально  не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий  теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над  которым у него нет никакого контроля.

Эта зависимость факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий  персонал. Если руководитель не в состоянии  эффективно взаимодействовать с  этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять  свою собственную работу, а это  обязательно снизит эффективность как индивидуального рудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

2.1 Баланс власти.

Сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую  оказывают влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем ее формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение  заработной платы, рабочие здания, продвижения  по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей ит.д. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятий решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальству приходится выплачивать сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако у них нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большей степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку починенные часто тоже обладают властью, использованием им или  ею в одностороннем порядке своей  власти в полном объеме может вызвать  у подчиненных такую реакцию  при которой, при которой они  захотят продемонстрировать собственную  власть. А это, в свою очередь, может  привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обеспечения  целей, но не вызывающей у подчиненных  чувства обездоленности и отсюда непокорности.

Кроме подчиненных над руководителем  могут иметь власть и его коллеги. Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботиться о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группу поддержку, утверждая для каждого объем компетенции.

2.2 Классификация и оценка различных форм власти.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействия его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Власть может принимать разнообразные  формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении.  Исполнитель верит, что влияющий  имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой - то насущной потребности, или вообще может сделать какие - то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий  имеет возможность удовлетворить  насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель  верит, что влияющий обладает  специальными знаниями, которые  позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства  влияющего настолько привлекательны  для подчиненного, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель  верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания и что  его или ее долг - подчиняться  им. Он или она исполняют приказания  влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционный властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Страх, как правило, создает образы насилия. Но если бы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после  того, как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что - то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви и уважения. Поэтому даже в ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять.

Страх на рабочем месте. Рабочее  место дает богатые возможности  развивать власть, используя страз  и принуждение, потому что множество  наших потребностей удовлетворяются  именно там. Например, страх потерять работу свойственен, кажется, всем. В  определенных обстоятельствах можно  так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек  на увольнение, лишение каких - либо полномочий или понижение в должности  обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более  тонкие способы вселения страха.

Исследования показывают, что обращение  к страху может стать эффективным  методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение  к страху можно встретить в  телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что  им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия также угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидатура в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуется должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.