Руководитель и его роль в процессе управления

     носитель  авторитарной личности в группе автократичен и требователен к другим, в то же время он в большей степени  подчиняется давлению большинства, чем индивид с коллегиальным  типом личности;

     люди, положительно ориентированные на других, расширяют социальное взаимодействие, увеличивают связи и повышают мораль в группах, в то время как люди, ориентированные на вещи, задерживают социальное взаимодействие, снижают сплоченность и мораль, порождают подозрительность и зависть;

     члены группы с отклоняющимся, непрогнозируемым поведением нарушают и подавляют  функционирование группы;

     члены группы с высоким уровнем тревожности  действуют угнетающе на деятельность группы, а хорошо приспособленные  члены группы содействуют ее эффективному функционированию;

     члены группы с разнополым составом чувствуют  себя более комфортно, чем члены  однополых групп (в разнополых группах участники больше озабочены межличностными отношениями, чем инструментальными целями);

     при прочих равных условиях группы, состоящие из членов, обладающих различными способностями и качествами, действуют более эффективно, чем группы, члены которых имеют аналогичные способности;

     лицо, наделенное властью, имеет большее  влияние на группу, даже если его  власть находится вне группы.

     Индивидуальный  стиль руководства определяется как сочетание в разной степени  выраженности 3-х базовых компонентов:

     директивности

     коллегиальности

     невмешательства (либеральности)

     Эти базовые компоненты проявляются  в самых разных сторонах деятельности руководителя, а именно:

     в особенностях принятия решения

     в преобладающих методах руководства

     в стиле обращения и отношения  к исполнителям

     внимании  к производственным и социальным задачам

     управления

     в уровне требовательности и особенности реализации функций контроля и оценки.

     Директивный компонент стиля проявляется  в ориентации руководителя на собственные  мнения и оценки, стремление к концентрации власти, жесткой формальной дисциплине, значительной дистанции с подчиненными, единоличное принятие решения, жесткий контроль и критическая оценка результатов деятельности, игнорирование самостоятельности, инициативы и творческой активности.

     Основной  метод воздействия на подчиненных  - приказ, директива (откуда и название)

     (основной метод воздействия на подчиненных)

     Критические замечания, выговоры, резкие оценки, угрозы характерны для стиля обращения  к исполнителям.

     Компонент попустительства (пассивного невмешательства) проявляется в пассивном отношении руководителя к выполнению своих функций, а также

     избегание важных решений и стремление перекладывать  ответственность на вышестоящих  руководителей, снисходительность, отсутствие требовательности, строгой дисциплины, либеральность и партнерство  в отношениях с подчиненными. Не умеет приказывать, а просит.

     В отношении к подчиненным проявляет  равнодушие.

     Коллегиальный

     Стремление  делегировать ответственность и  разделять полномочия, требовательность и контроль сочетаются с проявлением  уважения и доброжелательности к  исполнителям, поощрение инициативы и творчества, внимание не только к производственным, но и к социальным нуждам и интересам работника.

     Доминирует  коллегиальность в принятии и  реализации управленческих функций.

     Для оценки степени выраженности каждого  из 3-х базовых компонентов была разработана методика.

     Экспертам предлагается оценить конкретного  руководителя по набору предложенных параметров, выделив те признаки, которые  наиболее характерны для оцениваемого.

     Каждый  такой признак характеризует  проявления у руководителя одного из базовых компонентов.

     Таким образом, по результатам экспериментальной оценки можно получить качественно-количественную оценку индивидуального стиля конкретного руководителя.

     Теоретически, возможно большое число индивидуальных комбинаций таких оценок, поэтому  для удобства типологии стилей вводится качественный критерий оценки выраженности базового параметра, а именно, высокая, средняя или низкая оценка.

5. Этапы повышения  эффективности управленческого  труда

 

     Процесс повышения эффективности управленческого  труда состоит из ряда последовательных этапов.

     Первый  этап - изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

     оценка  основных характеристик и показателей  предприятия: их размеры, динамика, прибыльность, рынок сбыта тепловой и электрической энергии, капитальные вложения и т.д.;

     оценка  совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями  и принципами управления, например, "соучастное" управление, достаточно эффективное во многих случаях, может быть несовместимо с существующими традицией и культурой, и тогда эффективным оказывается директивный стиль управления;

     определение основных характеристик людей, адекватных культуре данной организации. Например, культура изучаемой организации  характеризуется стабильностью, отсутствием риска, четким разграничением функций и т.д. Если люди избегают риска, склонны строго следовать установленным процедурам и не любят изменений, то они, очевидно, легче адаптируются к данному типу культуры;

     определение того, что члены данной организации должны знать и каких позиций они должны придерживаться, чтобы эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

     Второй  этап - изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

     уровня руководителя - высшее, среднее или низшее звено руководства;

     роли  данного руководителя в организации, занят ли он непосредственно на производстве или работает в аппарате управления, обладает реальной властью или должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных целей;

     сферы заботы руководителя, поскольку, например, методы руководства исследовательской  деятельностью существенно отличаются от методов руководства другими  подразделениями.

     Третий  этап - прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

     Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

     Пятый этап - изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

     Шестой  этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их "разведке". На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных "узких мест" с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату.

     Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые  несет предприятие от недостатков  в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

6. Стратегия руководства  коллективом

 

     Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать интерес к  работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и "наказывать" тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д.

     Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных руководителей  высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры  продвигаются в начале карьеры, но затем  останавливаются в своем развитии.

     Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством.

     Но  на более высоких уровнях руководства  нужны совершенно иные качества и  навыки:

     умение  анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;

     ориентация  на перспективные цели, а не на краткосрочные  задачи;

     способность создать сплоченный коллектив и  дать ему стимулы для напряженной  работы, а не взваливать всю работу на себя.

     За  последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

     Поведение менеджеров, должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей.

     К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

     Следует помнить также и о необходимости  приспособления средств и методов  управления к специфическим особенностям электроэнергетической отрасли, управляемого объекта и управленческих функций, реализуемых на том или ином иерархическом уровне управления.

     К числу наиболее важных характеристик  деятельности менеджеров относят: получение  реалистической оценки сильных и  слабых сторон подчиненных; умение мыслить  стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

     Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений  между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

     Вместе  с тем, в настоящее время в  некоторых акционерных обществах  наметилась проблема ухудшения взаимоотношений  между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др. .