Руководитель и его роль в процессе управления

     В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: - кандидаты на вакантные должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

     Например, если такие проблемы возникают в  зарубежных компаниях, разрабатываются  рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной  цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным.

     Большое значение в современном менеджменте  уделяется деловой и поведенческой  этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

     Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т.д.

     Нестандартность таких людей ставит проблему измерения  их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

     Зарубежные  исследователи уделяют также  существенное внимание проблемам взаимоотношения  в системе "руководитель-заместитель", что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т.д.

     Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель ''А'') может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

     При распределении руководства отдельными подразделениями между разными  заместителями (модель ''Б'') следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели ''Б'' обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели ''А'', как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель ''Б'' по сравнению с моделью ''А'' более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели Б первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей.

7. Принципы подбора руководителей

     Среди специалистов в сфере управления существуют несколько точек зрения на принципы подбора руководителей. Различие подходов основано на особенностях ответа различных специалистов на вопрос: "Хорошие руководители рождаются или они могут быть воспитаны (обучены)?" По этому признаку можно выделить три основных подхода к принципам выбора руководителя:

     качественный;

     ситуационный;

     функциональный.

     Качественный  подход предполагает, что врожденные личные качества человека играют определяющую роль в способности быть руководителем. Например, некоторые люди могут проявлять инициативу, мужество, быстроту реакции, интеллект, юмор, - и комбинация этих и других черт делает их признанными руководителями.

     Большинство из этих черт характера являются врожденными и в дальнейшем только развиваются и шлифуются. Таким образом, качественный подход предполагает, что лидером рождаются и их необходимо искать, а не обучать.

     Ситуационный  подход. Согласно этому подходу, лидера порождает ситуация. Каждая ситуация характеризуется некоторым набором задач, требующих решения, а также специфическими организационными и функциональными обстоятельствами. Все это определяет качества, которыми должен обладать лидер в данной ситуации. Человек, который в наибольшей степени обладает требуемыми качествами, выдвигается на роль лидера. До некоторой степени это справедливо для так называемых "неформальных" лидеров, выдвигаемых средой, но противоречит практике работы "формальных" руководителей, которые эффективно управляют группой в любых ситуациях.

     Функциональный  подход в настоящее время является наиболее распространенным. Он основан  на том, что любая группа рассматривается  как единый коллектив с общей  целью, которая не достижима индивидуально. Для того, чтобы группа работала как единая команда, необходимо реализовать некоторые обязательные функции, которые способствуют объединению и сплочению группы. Эти функции должен реализовать один человек - руководитель. Термин "функции" используется здесь в широком смысле и включает в себя обязанности, поведение и т.д. Многие функции достаточно хорошо формализованы и можно обучить их выполнению. Таким образом, управление не только искусство, но и в значительной мере ремесло, которому можно обучиться. Отметим, что этот подход не противоречит качественному подходу, так как человек с рядом полезных врожденных качеств может быстрее обучиться и в дальнейшем быть более эффективным руководителем большого масштаба.

     Квалификация  руководителя часто бывает решающим фактором существования предприятия, так как многие решения имеют интуитивный характер, обусловлены "рыночным чутьем".

     Управление  должно активно создавать необходимые  для работы предприятия условия, а не пассивно реагировать на изменения, происходящие на рынке. Главная функция  управления - вовсе не максимализация прибыли, а устранение или смягчение влияния рисков.

     Руководитель  должен обладать многими умениями и  навыками. Концептуальные умения и  навыки позволяют руководителю видеть предприятие как единое целое  и в то же время понимать, каким  образом в нем осуществляются операции по достижению отдельных целей. Функции руководителя заключаются в том, чтобы организовывать, воздействовать и оценивать. Способность собрать команду и работать с каждым из ее членов - это умение строить межличностные отношения. Руководителю надо иметь представление о производственных процессах: о технологии, методах, оборудовании.

     Некоторые предприниматели думают, что судьба предприятия и его сотрудников  зависит от их решений. На деле все  наоборот - рентабельность деятельности предпринимателей зависит от работы сотрудников и от клиентов. Предприниматели не должны забывать о том, что они существуют благодаря клиентам, а также потому, что сотрудники готовы работать в тесном контакте с ними. Три вида средств задействованы в бизнесе - люди, материально-техническая база и деньги. Люди оценивают информацию, принимают решения и эффективно используют деньги и материалы. Поэтому люди, составляющие предприятие, являются важнейшими объектами менеджмента и наиболее ценным "средством" в любом бизнесе.

     Добивается  успеха тот, кто формирует квалифицированную  команду сотрудников и создает  для их деятельности убедительную мотивацию.

     Если  у предпринимателя все хорошо получается, он порой опасается передоверять свои полномочия сотрудникам. Но если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может быть не выполнено. Авторитарный стиль происходит от низкого уровня профессионализма. Авторитарность руководителей свидетельствует о слабости и незначительности на рынке тех предприятий, которыми они руководят. Развитию бизнеса при авторитарном руководстве мешает отсутствие исполнительской дисциплины, по причине отсутствия правил - общего языка, то есть регламентирования бизнес-процессов.

     По  мере развития бизнеса обязательно приходит время, когда:

     либо  вы делегируете сотрудникам свои права и обязанности, оставляя за собой лишь решение ключевых задач;

     либо  вы утонете в потоке незавершенных  дел, будете срывать сроки поставок или не выполнять обязательства, приобретете репутацию несолидной фирмы, вас станут покидать партнеры и клиенты;

     в конце концов нагрузка на вас станет непосильной и деятельность вашего предприятия на этом закончится.

     Чем больше растет количество персонала, тем  больше дробится работа, а это требует разделения и распределения функций и организации управления. Это позволяет предпринимателю концентрировать свои усилия на том, что ему удается лучше всего.

     Некоторые руководители не устают демонстрировать  насилие, склонность к авторитарности, вместо гибкости - нежелание играть по каким бы то ни было правилам. Неуважение к правилам оборачивается правовым беспределом и отсутствием этики в бизнесе.

     Если  руководство не хочет работать по правилам, фирма может развалиться  на любой стадии развития. Порой  собственники не в состоянии сформулировать, чего они хотели бы достичь, не заглядывают на пять-десять лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их работу. А отсутствие перспективы ведет в свою очередь к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу.

     Иногда  первые успехи вселяют в недальновидных предпринимателей уверенность в  блестящих перспективах и первые прибыли тратятся на улучшение условий  личной жизни, вместо вложения в развитие бизнеса, а это часто приводит к краху. Если предприниматель надеется всю работу переложить на управляющего, а сам намерен лишь пользоваться прибылью, то в большинстве случаев предприятия работают плохо и скоро разваливаются. Примером могут служить множество предприятий, созданных для легализации неправедных денег и быстро закончивших свою деятельность - сами владельцы работать не умели и не хотели, а наемные менеджеры не слишком были заинтересованы в результатах деятельности фирм. Наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель, как правило, - стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а менеджеры, понимающие это, но не умеющие убедить в этом хозяев, часто не настаивают, опасаясь за свое положение. На рынке труда пока очень мало квалифицированных менеджеров, поэтому предпринимателям не стоит надеяться на наемных управленцев, а нужно учиться самим. Знать нужных людей и уметь добиться от них поддержки - это хороший способ обеспечить будущее, но можно переиграть и поставить под угрозу и свою карьеру, и судьбу предприятия.