Рынок труда

- организация договора, который принес предприятию прибыль;

- внедрение новой системы стимулирования, позволяющей заинтересовать работников в более производительном труде;

- окончание вуза и другие.

К негативным показателям можно отнести: срыв выполнения договора; прогул и другие.

После того как для каждого работника определены показатели, нужно установить степень их влияния на уровень вознаграждения в виде %, соответственно увеличивая или уменьшая базовый должностной оклад. Дополнительное вознаграждение (тринадцатая зарплата) выплачивается один раз в год по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Размер тринадцатой зарплаты зависит от финансового положения предприятия, от реального вклада работника в конечные итоги деятельности предприятия.

 Внедрение мероприятий по снижению текучести кадров на основе системы материального стимулирования, включающей создание дополнительного фонда материального стимулирования для рабочих, введение тринадцатой зарплаты,  должно  снизить текучесть до ее положительного уровня в 3 - 5%.  Это повлечет за собой снижение затрат на привлечение новых работников и затрат на обучение вновь принятого персонала. Допустим, что в результате совершенствования системы использования персонала предприятию удастся достичь уровня текучести кадров в 5%. На привлечение нового сотрудника предприятие затрачивает в среднем от 14 до 18 тыс. руб. (14+18)/2*338*(0,1-0,05)=270,4 тыс. руб.  Таким образом, при снижении текучести кадров до 5% , экономия средств  для предприятия на привлечение новых работников может составить 270,4 тыс. руб. На обучение вновь принятого сотрудника предприятие затрачивает от 18 до 24 тыс. руб. В 2012 году обучение прошло 93 работника предприятия. (18+24)/2*93*(0,1-0,05)=97,65 тыс. руб. Таким образом, экономия предприятия средств на обучение вновь принятого персонала может составить 97,65 тыс. руб.

При проведении исследования персонала сотрудниками было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число рабочих перешедших на должности мастера или других руководителей невелико. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются. На предприятии основная часть рабочие, поэтому продвижение по службе у них ограничено. Оно заключается в повышении квалификации и присвоении более высокого разряда. Но при этом есть категория рабочих, которые имеют высокий профессиональный уровень, а также среднее специальное образование и которые могли бы занять должность мастера. Роль мастера на производстве значительна. Желательно, чтобы на эту должность выдвигались работники предприятия, так как они хорошо знают производство, и коллектив в котором работают. Кроме того, это будет существенным мотивирующим фактором, способствующим профессиональному росту рабочего. Поэтому на эту должность желательно выдвигать работника предприятия, а не брать человека со стороны.

В качестве системы моральных стимулов могут быть применены:

- Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

- Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

- Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

- Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Следует сказать, что на предприятии наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник  плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно  и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности  у новых работников;

- сокращение текучести рабочей  силы, так как если новички  чувствуют себя неуютно на  новой работе и ненужными, то  они могут отреагировать на  это увольнением;

- развитие позитивного отношения  к работе, удовлетворенности работой.

Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций  управления адаптацией в системе  управления организацией;

- организации технологии процесса  адаптации;

- организации информационного  обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

- выделение соответствующего подразделения  в структуре системы управления  персоналом. В настоящее время  функции по управлению адаптацией  входят в состав подразделения  по обучению персонала;

- распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по производственным  подразделениям предприятия при  сокращении, координации их деятельности  со стороны службы управления  персоналом.

- развитие наставничества, которое  в последние годы на наших  предприятиях незаслуженно забыто.

Задача подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

- организация курсов по различным  вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед  руководителя, наставника с новым  сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы  для руководителей, вновь вступающих  в должность;

- специальные курсы подготовки  наставников;

- использование метода постепенного  усложнения выполняемых новичком  заданий;

- выполнение разовых общественных  поручений для установления контактов  нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации  кадров;

- проведение в коллективе специальных  ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Предлагается разработать Положение об адаптации новых сотрудников.

Необходимо не только ознакомить работника с предприятием в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему непосредственно придется работать. Линейный руководитель совместно с работником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию более коротким и безболезненным.

Таким образом, рекомендованные  мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Функционирование рынка труда основано на том, что население, для того чтобы вести нормальную жизнедеятельность, вынуждено продавать свой труд за вознаграждение, которое представлено в форме оплаты труда. Здесь специфическими товаром является труд - определенная совокупность интеллектуальных, духовных, физических способностей человека, которые, в общем, представляют собой индивидуальный трудовой потенциал. С другой стороны, другая часть населения согласна оплачивать труд наемных работников. На рынке труда они являются работодателями. На рынке труда действует закон спроса и предложения на рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражает несоответствие свободных рабочих мест составу приходящих на рынок труда работников по количественным и качественным параметрам. Основным показателем рынка труда является оплата труда, которая определяется, в том числе исходя из совокупной стоимости благ, необходимых для обеспечения нормальной жизнедеятельности человека. Эта точка является отправной, ниже которой невозможно установление заработной платы. Важным элементом рынка труда является кадровая работа на предприятиях. Она включает процесс найма рабочей силы, мотивацию персонала, формы и методы оплаты труда, профессиональную подготовку и переподготовку кадров.

В результате проведенного исследования кадрового состава ООО «Стальконструкция» можно сделать следующие выводы:

- среднесписочная численность  работников предприятия постоянно  растет, основную часть составляют  рабочие, коллектив является преимущественно  мужским, доминирующими являются  две возрастные группы: 31-40 лет  и 41-50 лет, большинство работников  имеют общий трудовой стаж  более пяти лет, уровень образования  основной части персонала –  начальное профессиональное и  среднее специальное;

- на протяжении анализируемого  периода на предприятии наблюдается  постоянное увеличение числа  уволившихся сотрудников, в том  числе и по собственному желанию, коэффициент текучести кадров  постоянно увеличивался и в 2012 году достиг критического значения 10%.

В качестве мероприятий совершенствующих процесс управления персоналом руководству ООО «Стальконструкция» можно использовать разработку и реализацию положения об адаптации новых сотрудников на предприятии, систему морального и материального стимулирования, в частности создание дополнительного фонда оплаты труда для выплаты работникам по итогам года тринадцатой заработной платы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Кураков Л.П. Экономическая теория. М.: Гардарики, 2007. - 489 с.
2. Любимов Л.Л., Раннева Н.А. Основы экономических знаний. - М.: Вита-Пресс, 2007. - 496 с.
3. Матвеева Т.Ю., Никулина И.Н. Основы экономической теории. 2-е изд., испр. - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. — 442 с.
4. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: учебник для ВУЗов. М.: Норма, 2006. - 608 с.
5. Рофе А.И. Экономика труда. М.: КноРус, 2010. — 400 с. 
6. Рынок труда. Учебник. Под ред. проф. Буланова В.С. и проф. Волгина Н.А. -М.: "Экзамен", 2008. - 388 с.

7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. 5-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2009 – 704с.

8. Трунин С.Н. Экономика труда. М.: Норма, 2009. - 496 с. 

9.   Чеканский А.Н., Фролова Н.А. Микроэкономика. Промежуточный уровень.  М.: Юристъ, 2005. —  685 с. 
10. Экономика предприятия.  Под ред. Ильина А.И., Волкова В.П. М.:       Новое знание, 2003. — 677 с. 
11. Экономика труда. Учебник. Под ред. проф. Шлендера П. Э. и проф. Кокина Ю.П.- М.: Юристъ, 2007. - 346 с.
12. Экономика фирмы: Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ - ДАНА,2003 г. - 461 с.

 

 

 

 

Приложение 1

УТВЕРЖДЕН  
      ОБЩИМ СОБРАНИЕМ   
   УЧРЕДИТЕЛЕЙ  
       Протокол №3 от  08 декабря  2009г.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

УСТАВ

Общества с ограниченной ответственностью «Стальконструкция»

(новая  редакция)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г.Липецк

2009г.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ. 

 

1. Общество с ограниченной  ответственностью "Стальконструкция", далее “общество”, реализует свою деятельность на основе Федерального закона “Об обществах с ограниченной ответственностью”  № 14-ФЗ, Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона №312-ФЗ, других нормативных актов РФ и настоящего Устава.