Самоменеджмент: понятие, принципы, содержание

На практике в связи с данной закономерностью обычно используется и проводится ABC-анализ:

• категория А - важнейшие дела, составляют около 15% количества всех дел руководителя. Значимость этих дел (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;
• категория В - важные дела, составляют около 20% общего числа и также 20% значимости дел;
• категория С - менее важные и несущественные дела, составляют около 65% общего числа дел, но имеют лишь 15% в общей значимости всех дел менеджера.18

Это можно изобразить графически, используя кривую концентрации (или распределения) Лоренца (рис. 2).

Рис. 2. Графическое отображение распределения значимости дел.

Рекомендуется проанализировать дела по методу ABC, для чего:

1. составить список дел, которые предстоит решить в определенном периоде;
2. установить очередность дел в соответствии с их значимостью. При этом нужно иметь в виду, что важность дел не имеет ничего общего с их срочностью;
3. пронумеровать дела;
4. оценить каждое дело в соответствии с категориями А, В или С:

1. наиболее важные дела, которые не подлежат перепоручению;

2. важные дела, которые могут быть поручены для исполнения другим лицам;
3. менее важные дела, которые должны быть перепоручены;

5. перепроверить, исходя из первоочередности дел, свой временной план на соответствие имеющегося бюджета времени значению дел. 19

Таким образом, не следует браться сначала за самые легкие, требующие минимальных затрат времени дела. Успешная деятельность менеджера предполагает выполнение им дел в соответствии с их важностью: сначала - немногие "жизненно важные", потом - многочисленные "второстепенные". В связи с этим рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела категории А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть эффекта.

Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо быстро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Согласно правилу Д. Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Выделяют:

1. срочные - важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять;
2. срочные - менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате решать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;
3. менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и полностью или частично поручить их выполнение сотрудникам;
4. менее срочные - менее важные дела. Как правило, необязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину20.

Таким образом, для того чтобы значительно повысить производительность и результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовлекать их в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела.

Важной функцией менеджера является делегирование, т. е. передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.21 Одновременно с задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция в специальной сфере и полномочия. При этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована. При делегировании сотрудники могут сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество.

У руководителя высвобождается время для выполнения управленческих функций (задач категории А), а сотрудникам предоставляется возможность раскрыть свои способности (мотивация), поэтому делегирование выгодно и для руководителя, и для подчиненных. Установлено, что руководитель, удачно делегирующий свои полномочия, осуществляет эффективный менеджмент.

Для результативности управленческой деятельности имеет большое значение рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера. Это требует условного деления его рабочего дня на три части.

В соответствии с этим организационные принципы распорядка дня также можно разделить на три группы. Так, правила начала дня:

1. Начинайте день с позитивным настроением. Каждый день задавайте вопрос: как этот день может приблизить меня к поставленным целям?
2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.
3. Пересмотрите свой план дня, составленный накануне вечером, оценивая степень важности и срочность задач, и внесите коррективы.
4. Начинайте работу с выполнения важнейших задач дня.
5. Согласовывайте план дня, сроки и приоритеты с секретарем, который является вашим партнером в создании оптимальных условий для деятельности.

Правила основной части дня:

1. Экономьте свое собственное рабочее время путем подготовки к работе и планирования.
2. Устанавливайте приемлемые для выполнения задания сроки, а также находите альтернативные варианты.
3. Избегайте незапланированных импульсивных действий.
4. Делайте регулярно (после 1 ч работы) короткие паузы (не более 10 мин). Рассматривайте паузы как подзарядку энергией во время отдыха.
5. Объединяйте небольшие однородные задачи в рабочие блоки. Благодаря непрерывности процесса экономится время.
6. Старайтесь начатое дело доводить до конца.
7. Используйте незапланированные промежутки времени для подготовительной, плановой или рутинной деятельности.
8. Работайте антициклично. Выполняйте самые важные запланированные задачи в течение более спокойного дообеденного периода, т. е. до того, как наступит пик активности у других сотрудников и напряжение в работе достигнет апогея. "Беспокойный" период используйте при этом для выполнения задач категории В.
9. Зарезервируйте для выполнения важных дел один спокойный, или закрытый, час, в течение которого вам никто не может помешать.
10. Контролируйте время и планы, а также многократно перепроверяйте свои планы дня с точки зрения их выполнения, установления новых приоритетов.

Правила завершения рабочего дня:

1. Контролируйте результаты работы, т. е. сравнивайте намеченное в плане дня с реально выполненным с учетом поставленных целей и отклонений от них.
2. Составляйте план на следующий день накануне вечером.

Следует также учитывать работоспособность менеджера. Работоспособность -  это состояние физиологических и психологических функций индивида, характеризующее его способность выполнять определенную деятельность с заданной эффективностью, требуемым качеством и в течение требуемого времени.22

Работоспособность каждого менеджера находится в зависимости от ряда объективных и субъективных факторов и подвержена определенным колебаниям. Среднестатистические колебания ее в течение дня можно представить в виде кривой, изображенной на рис. 3. Из рисунка видно, что:

• к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в "щадящем" режиме;
• пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня;

Рис. 3. Среднестатистические колебания работоспособности.

• после обеда, когда наступает известный спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.

Менеджеру рекомендуется работать с учетом указанных естественных колебаний работоспособности. При этом следует иметь в виду, что колебания кривой работоспособности, изображенной на рисунке 3, вероятно, будут несколько отличаться от колебаний индивидуальной работоспособности, так как у каждого человека наблюдаются некоторые отклонения от нормы. В связи с этим нужно определить свой индивидуальный дневной ритм и на основе систематических наблюдений построить свою "кривую работоспособности".

Важным фактором успеха являются методы работы, которые определяются в первую очередь свойствами характера человека, его склонностями и привычками. Для того чтобы улучшить свои методы работы, надо, во-первых, уяснить сильные и слабые стороны своих методов работы, во-вторых, иметь стимул к упрочению сильных сторон и, в-третьих, стремиться преодолеть собственные недостатки.

 

2.3. Самоконтроль и корректировка целей

Последним этапом реализации механизма самоменеджмента является контроль за результатами, или самоконтроль, благодаря которому определяется, были ли выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы.23

Всякая постановка цели и планирование эффективны лишь настолько, насколько эффективны следующие за ними реализация и завершающий контроль над исполнением намеченного плана.

Контроль способствует повышению мотивации труда (ощущение успеха) и задает импульсы для новой постановки вопросов и проблем.

Контроль выполняет три задачи:

1. осмысление фактического состояния. Что достигнуто к моменту осуществления контроля?
2. сравнение запланированного с достигнутым. В какой степени достигнута поставленная цель?
3. корректировку установленных отклонений.24

Время, продолжительность и регулярность контроля зависят от исполняемых задач и поставленной цели. В связи с этим следует различать:

• контроль процесса и осуществляемой деятельности,
• контроль результатов (целевой контроль).

Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда, постоянно задавать себе следующие вопросы:

1. Действительно ли я решаю необходимые задачи?
2. Подхожу ли я к предстоящей деятельности в соответствии с ее приоритетностью?
3. Справляюсь ли я с запланированными задачами в установленное время?
4. Перепоручаю ли я в достаточном объеме дела?
5. Объединяю ли я в единый блок небольшие дела?
6. Веду ли я борьбу с "помехами" и "поглотителями времени"?

Необходим также анализ деятельности и времени, который предполагает сравнение фактического использования времени в течение дня и недели с запланированным. Для этого выделяется определенный период (день или неделя), фиксируются вся выполняемая в течение этого периода работа и затраченное время. Далее каждый вид деятельности анализируется с точки зрения возможностей оптимизации трудового процесса в целях экономии времени:

1. Что произойдет, если отказаться от данной деятельности?
2. Что произойдет, если эту деятельность полностью или частично делегировать?
3. Что произойдет, если эту деятельность осуществлять в течение более короткого промежутка времени?

Если ничего не произойдет или последствия будут незначительными, то эту деятельность можно исключить, делегировать или осуществлять в более короткие сроки.

Затем нужно попытаться определить фактическую временную нагрузку, а также сколько времени может быть сэкономлено, какие меры по экономии времени необходимо предпринять, как можно использовать сэкономленное время.

Исходным пунктом самоорганизации деятельности менеджера является намерение достичь поставленных целей.

Контроль результатов труда с точки зрения достижения цели должен производиться после выполнения задачи (конечный контроль), а при реализации крупных проектов - на промежуточных стадиях (промежуточный контроль).

Необходимо осуществлять регулярный контроль своих годовых, месячных, недельных и дневных планов, отвечая на вопросы:

1. Какие результаты были достигнуты?
2. Что осталось несделанным и почему?
3. Где было потеряно время?
4. Какие можно сделать выводы для планирования следующего периода?

В приведенной таблице 2 перечислены некоторые способы контроля, используемые в тайм-менеджменте.

Таблица 2. Способы контроля.

Процесс		Результат
Самоконтроль	1. Ведение хронометража в течение  дня 2. Отметки в органайзере  в течение дня 3. Хронометраж отдельных  трат времени 4. Фиксация помех 5. Создание памяток	1. Ежедневный обзор выполненных  задач, достигнутых целей. Анализ  причин успехов и неудач 2. Ежедневный экспресс-анализ  качества времени 3. Плановое подведение  итогов по завершении недели, месяца и т. п.
Внешний контроль	1. Письменная фиксация договоренностей 2. Взаимные обязательства (договор) при совместной работе 3. Использование «будильников», «контролеров времени»	1. Устная или письменная отчетность  перед заинтересованными лицами  в соответствии с договором 2. Использование консультантов, получение оценки и обратной  связи