Система материального стимулирования труда работников предприятия

Казалось бы “не очевидная” сторона мотивации имеет несколько полезных “побочных” результатов.

Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются руководители компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях. В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их “вниз” - подчиненным; цели организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.

В-четвертых, выстраивание “дерева целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.

В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

Например, можно принять за основу методику, разработанную специалистами компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию корпоративной компенсационной политики [31].

Их суть заключается в жесткой зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе “пульсирующего” заработного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: “как потопаешь, так и полопаешь”. Однако такой подход должен быть единым для всей компании, в противном случае такую корпоративную систему реализовать в отдельно взятом подразделении не удастся. Концепция выглядит следующим образом.

Компонентная схема компенсационной политики

ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП, (1)

где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций;

К1 и К8 - компоненты компенсационной политики.

Сильной стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как “плавающий” ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и пр.

Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.

3.2 Проведение конкурсов

Суть данного мероприятия - моральное и материальное поощрение работников предприятия путем проведения на предприятии конкурсов "Лучший супервайзер", "Лучший торговый агент" и т.д., что ведет к повышению производительности труда. Расходы на проведения конкурсов состоят в основном из премий, стоимости грамот, дипломов и ценных подарков (утюгов, чайников и т.д.). Подобные конкурсы будут проводиться три раза в год: зимой, весной и осенью.

Затраты будут финансироваться из выручки предприятия и относится на себестоимость продукции.

Затраты на мероприятие составят 100 тыс. руб.

Численность персонала не уменьшится - 130 чел.

По оценкам экономистов предприятия ориентировочно производительность повысится на 1% и составит 4 472 477 тыс. руб./чел.

Выручка повысится - 130*4 472 477=581 422 010. руб.

Себестоимость продукции вырастет за счет переноса средств на проведение конкурсов на себестоимость продукции и составит 475 674 626 руб.

Балансовая прибыль - 105 747 384 руб.

Налог на прибыль - 105 747 384 *0,20 = 21 149 477 руб.

Чистая прибыль - 105 747 384 - 21 149 477 = 84 597 907 руб.

Таблица 3.2.1 - Изменение основных экономических показателей после внедрения проведения конкурсов

Показатели	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия	Изменения
			+/-	%
1. Выручка от реализации, руб.	575 665 442	581 422 010	+5 756 568	+0,99
2. Себестоимость, руб.	475 574 626	475 674 626	+100	+0,02
3. Численность производственного  персонала	130	130	-	-
4. Прибыль, руб.	100 090 816	105 747 384	+5 656 568	+5,65
5. Производительность труда, руб./чел.	4 428 195	4 472 477	+44 282	+1
6. Чистая прибыль, руб.	80 072 653	84 597 907	+4 525 254	+5,7

Таким образом, проведение конкурсов среди персонала предприятия увеличит себестоимость на 0,02%, производительность труда на 1% а чистая прибыль увеличится на 5,7%.

Заключение

Как следует из статьи 129 Трудового кодекса, - оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд. Система оплаты труда работников организаций, не финансируемых из бюджета (как коммерческих, так и некоммерческих), фиксируется в коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных актов организаций в трудовых договорах [19, с.68].

Выбор системы оплаты труда - важнейший шаг для любой организации. Это система должна быть достаточно простой и ясной, чтобы каждый работник видел зависимость между производительностью и качеством своего труда и получаемой заработной платой. Систему оплаты труда можно выбирать как для всего коллектива, так и для каждого работника в отдельности. Однако обычно система оплаты труда устанавливается для определенных категорий работников.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества затраченного труда с помощь совокупности количественных и качественных показателей, отражающие результаты труда. Основное их назначение - обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышение заинтересованности сотрудников в эффективном труде. Основными формами заработной платы являются повременная и сдельная формы оплаты.

Однако наличие законодательных и других ограничений не означает, что у предприятия нет возможности для проявления инициативы в вопросах оплаты труда. Главное все же зависит от него самого. Всякий труд должен быть оплачен. Но предприятие заботит не только факт оплаты труда, его заботит и сам труд, его качество и производительность. Нельзя платить просто за пребывание на рабочем месте. Нельзя допускать и простоев работников по вине поставщиков и нерадивости управляющих. Нельзя не реагировать положительно на добросовестный труд. Заработная плата должна непосредственно зависит от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника и его способность выполнять работу определенной сложности. Уровень квалификации работника определяется тремя факторами: общим образованием, специальной (профессиональной) подготовкой и производственным опытом (стажем практической работы). Более квалифицированный работник должен получать больше, чем менее квалифицированный. Компания должна добиваться того, чтобы заработная плата стимулировала работника к достижению наивысших показателей в труде. От того, как работает трудовой коллектив, зависит процветание предприятия [14, 123].

В теоретической части курсовой работы были рассмотрены и проанализированы такие понятия, как стимулирование труда, система материального стимулирования, формы и системы оплаты труда.

Для достижения поставленной цели была охарактеризована компания. Тут же дана характеристика персонала объединения «Кондитеропторг». Охарактеризованы, оказываемые ИП Караваев услуги. По завершению анализа была дана оценка материального стимулирования ИП Караваев, выраженная в проблемах. Проанализировав динамику развития всех отделов компании ИП Караваев выявлены основные проблемные зоны: отдел город, отдел область и Фирменная розничная сеть «Кондитероптторг».

На основании проведенного анализа и с использованием теоретических выкладок, в третьей главе подробно рассмотрены предложения по совершенствованию материального стимулирования ИП Караваев, а именно:

Разработана корпоративная система оплаты труда.

Предложения по введению конкурсов между работниками.

Показана экономическая целесообразность предлагаемых мероприятий.

Список использованных источников

1. Азрилиян А.Н., Большой экономический  словарь/ Азрилиян А.Н., Азрилиян  О.М., Калашникова Е.В.-М.: ИНЭ, 2010.

2. Алехина О.К. Стимулирующий эффект  гибких систем заработной платы //Человек и труд - 2011г.- №1- с. 90-92.

3. Антропова А. Как мотивировать  топ-менеджера?//Компания, №330, 2012.

4. Берталанфи Л. Общая теория  системы.- М.: Прогресс, 2011.

5. Владимирова, Л.П. Организация, нормирование  и оплата труда на предприятии  отрасли (торговля): учебное пособие. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2009.

6. Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф. Бухгалтерский  учет на предприятиях различных  форм собственности: Учебно-практическое  пособие.-М, 2009г.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб: Спец.литература, 2010г.

8. Гражданский кодекс РФ. Статьи 40-65. - М. «Проспект», 2012.

9. Доронина, И.В. Мотивация и стимулирование  персонала: Учеб. СибАГС, 2009.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2012.

11. Жуков А.Л. Заработная плата//Проблемы  теории и практики управления. - 2012,№ 5 - стр.58-63.

12. Капустин А. Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2011.

13. Карданская Н.Л. Принятие управленческого  решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009.

14. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Курс лекций.- М., 2010.

15. Месарович М., Маго Д, Тахара  И. Теория иерархических многоуровневых  систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2009.

16. Мухортов П.П. Формирование системы  стимулирования поведения  
работников предприятий. - Москва, 2010г.

17. Папкин А.И. Основы практического  менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

18. Папонова Н.Е. Как мотивировать  персонал на достижение целей  компании? / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. - 2011. - №10.

19. Практическая психология для  менеджеров / Под ред. М.К. Тутушконой. - М.: Информационно-издательский дом  «Филинъ», 2009.

20. Седегов Р.С. и др. Управление  персоналом: Сотрудники как фактор  успеха предприятия - Мн.: Технология; Изд-во БГЭУ, 2011.

21. Скобликов В.В. Разработка методических  рекомендаций по материальному  стимулированию инновационной деятельности. Монография, Москва 2011г.

22. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика - М.: Прогресс, 2012г.

23. Сычева И.В. Абрамкина Н.Г. Экономика  для менеджеров: ситуации, тесты, задачи - Тула: Левша, 2010.

24. Тейлор Ф.У. Научная организация  труда. - М. - 1925. - С. 104.

25. Шкурко С.И. Стимулирование качества  и эффективности производства - М.: Мысль, 2011.

26. Трудовой Кодекс РФ Статьи 146 - 151.-М. «Проспект», 2012.

27. Шепеленко С.Г. Организация, нормирование  и оплата труда на предприятии.- М.:ИКЦ «МарТ», 2009.

28. Юсупов, А.А. Зарплата зависит  от качества труда, а не наоборот // Человек и труд -2011г.- №10.

Приложение А

Динамика продаж по отделам за период 2009-2011 год

Приложение Б

Структура компании

Приложение В

Штатное расписание ИП Караваев

Должность	Количество работников	Заработная плата
Генеральный директор	1	70 000
Коммерческий директор	1	50 000
Финансовый директор	1	30 000
Бухгалтер	1	20 000
Юрист	1	20 000
Кадровик	1	20 000
Руководитель транспортного отдела	1	25 000
Руководитель склада	1	25 000
Руководитель фирменной розницы	1	25 000
Руководитель отдела выписки	1	21 000
Руководитель отдела продаж	1	25 000
Руководитель отдела сети	1	25 000
Супервайзер	12	20 000
Торговый представитель	77	15 000
Грузчик	10	12 000
Водитель	12	15 000
Оператор	7	12 000
Всего	130	430 000

Приложение Г

Структура отдела продаж