Система мотивации труда персонала в гостиничной сфере

 

Таблица 1. Иерархия потребностей А.Маслоу

5. Самореализация (самовыражение)

4.Эгоистические (самоуважение и признание со стороны других людей)

3. Социальные (причастность, принадлежность  к группе/коллективу)

2. Безопасность и уверенность  в будущем

1. Физиологические (необходимые для  выживания, такие как потребность  в пище, воде, т.д., в современной  трактовке в определённом уровне  заработка)

              Источник: [составлено автором]

 

Отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

1. Принципом дефицита – удовлетворенная потребность не мотивирует.

2. Принципом приоритета – категории потребностей находятся в достаточно строгом соподчинении. Потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предшествующего уровня [14].

Теория Клейтона Альдерфера возникла как реакция на критику иерархической модели А. Маслоу. Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три уровня:

– потребности существования;

– потребности в социальных связях;

– потребности роста.

К. Альдерфер считал, что потребности не актуализируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от других и в любом порядке. В таблице 2 показана сравнительная характеристика этих двух теорий [15].

 

Таблица 2. Сопоставление иерархической модели А. Маслоу

и теории К. Альдерфера

Модель А. Маслоу	Теория К. Альдерфера
Самореализация Потребность в оценке и уважении	Потребности роста
Социальные потребности	Потребности в социальных связях
Потребности в безопасности Физиологические потребности	Потребности в существовании

Источник: [15]

 

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга утверждает, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют:

– Достижения (квалификация) и признание успеха.

– Работа как таковая (интерес к работе и заданию).

– Ответственность.

– Продвижение по службе.

– Возможность профессионального роста.

Перечисленные выше факторы Герцберг, назвал мотиваторами. В свою очередь на неудовлетворенность работой влияют:

– Способ управления.

– Политика организации и администрации.

– Условия труда.

– Межличностные отношения на рабочем месте.

– Заработная плата.

– Неуверенность в стабильности работы.

– Влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы Ф. Герцберг назвал гигиеническими.

По мнению Ф. Герцберга, удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса» [14].

Процессуальные теории мотивации.

Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д. Результат – это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад-результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:

– недоплата;

– справедливая оплата;

– переплата.

Например, ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат – вклад меньше, чем соотношение результат – вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты труда. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие – как несправедливость[14].

Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы достойное, по их мнению, вознаграждение. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.

Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.

Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.

Валентность – значимость награды для работника.

Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате.

В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть: Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность.

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю

Таким образом, различные теории мотиваций содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы формальной оценки завершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффективного труда.

 

 

1.3.Мотивационные стратегии и методы управления мотивацией

 

Важнейшим условием мотивации является вознаграждение. В западных источниках приводятся результаты исследований, посвященных причинам неэффективности современных систем поощрений [8]:

– большинство руководителей слишком верят в спасительную силу вознаграждений (бихевиоризм);

– вознаграждения не способствуют формированию устойчивой приверженности делу, позволяя добиться лишь временного подчинения;

– поощрения наказывают. Это две стороны одной медали: поощрение, как и подкуп, обладает карательным эффектом, поскольку является способом манипулирования людьми: «Сделай это и получишь что- либо» – «Сделай это, иначе увидишь, что с тобой будет»;

– поощрения разрушают взаимоотношения, уничтожают сотрудничество;

– вознаграждения не вдохновляют на риск, инновации.

Стимулируют ли людей поощрительные вознаграждения? Фактически только к тому, чтобы добиваться поощрения. А современные молодые люди все реже хотят «добиваться». Таким образом, любая система материального стимулирования способна подорвать внутреннюю мотивацию [8].

В связи с этим развитие систем мотивации в компании становится предметом серьезных, а не поверхностных размышлений.

Исследования Локка и его коллег [18], проведенные еще в 80-е гг. прошлого века, показали, что даже четыре основных метода стимулирования: денежный, целевой, партисипативный (участие в управлении) и обогащения труда – дают разные результаты воздействия на эффективность и производительность труда организаций. Вместе с тем специалисты по персоналу и руководители используют далеко не все указанные стимулирующие методы. 

Это еще раз заставляет задуматься о том, что для мотивации персонала в будущем нельзя ориентироваться только на уже известные и проверенные методы. Надо искать оригинальные варианты воздействия и все более «изысканные» стимулы.

Стимулирование – внешнее воздействие со стороны управленцев на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение главных целей организации.

Стимул – конкретный вид блага или наказания, который применяется к работникам.

Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя и как личность, и как работника одновременно [12].

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть разделена на: организационно-распорядительные (организационно административные), экономические; социально-психологические.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Данная группа методов мотивирования включает в себя:

– создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

– присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

– признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п., за особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

В современном мире, чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него размер зарплаты. Справедливо и другое утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены тем, чем занимаются, тем меньше их интересуют деньги. Поскольку конкуренция высококвалифицированного персонала становится все более острой, одни материальные стимулы не могут обеспечить приток на работу необходимых специалистов. Если человек не стеснен в средствах, то чувство благополучия для него более важно, чем деньги. На его благополучие больше влияют человеческие отношения, взаимное доверие и ощущение, что его ценят и относятся к нему справедливо (таб. 3) [15].