Система управления персоналом организации

- число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

- возрастная структура персонала;

- образовательная структура персонала;

- половая структура персонала;

- структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

- коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

- индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

- коэффициент внутренней мобильности - отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

- показатель  абсентеизма рассчитывается  как  отношение  рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

- расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

- динамика годового бюджета кадровой службы;

- соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

- расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

- время заполнения вакансии работника в организации;

- объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;

- процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

- уровень качества трудовой жизни - результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

- число уволенных из компании по инициативе работников;

- эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

- оценка программ обучения;

- расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

- своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.

Таким образом, различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

- принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

- принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес - целей с затраченными на это средства.

 

 

3. Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения

 

 

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором - обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это - бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управления:

- стратегический  менеджмент персонала;

- индивидуальное  планирование карьеры менеджера;

- техника  кадрового регулирования;

- управление  персоналом в экономически сложное время. [1, с.129]

Достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.

Дискуссии руководителей на ведущих предприятиях Республики Беларусь о путях достижения успехов в новых условиях содержат принципиальные аспекты развития управления персоналом. Вот общие вопросы, которые задают себе руководители предприятий и кадровых служб:

- кто выполняет  функции управления персоналом?

- какой  должна быть структуризация этой  деятельности?

- как обеспечить  адекватные требованиям сегодняшнего времени, организационные формы работы кадровых служб? Каковы лучшие из них?

- что и  почему следует оценивать в  деятельности персонала при его  аттестации, а также при подведении итогов работы?

- как обеспечить  деловую активность персонала?

- в каком  направлении ориентировать профессиональную деятельность по управлению персоналом отдела кадров, функциональных подразделений и линейных руководителей?

Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами концепции управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде всего сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управленческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления организацией.

В настоящий момент существенное влияние на кадровую политику предприятий влияет мировой финансовый кризис.

Кризис - это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает эффективное выполнение ими своих служебных обязанностей. В первую очередь это работа линейных менеджеров. Напрашивается вопрос - почему? Именно потому, что действующая система управления персоналом создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдаются, производитель производит, а потребитель покупает.

В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Ситуация меняется, и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели - рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы.

В первую очередь, снижает собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать.

Система должна стать более экономичной. С другой стороны, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса - положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.

Не менее важный фактор - гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

- сохранять  или повышать производительность труда персонала;

- быть гибкой;

- быть экономичной;

- умело  и юридически безупречно проводить  организационно-штатные мероприятия. [10]

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Как указывалось выше, в большинстве компаний расходы на персонал - наиболее значительная часть издержек. Не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.

К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5 процентов, а не 10 или 20. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно, так как программы по обучению, из экономии, тоже свернули.

При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.

Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, - руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.

Примерный план действий в кризисный период: [11]

1. Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса;

2. Оптимизировать структуру компании под новую стратегию;

3. Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений;

4. Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой;

5. Провести организационно-штатные мероприятия;

6. Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Традиционно большая часть забот посвящается тем, с кем компания расстается, а те, кто остаются в компании, часто в пренебрежении. Но вряд ли кто-то будет оспаривать факт, что в ходе программы реструктуризации персонала все сотрудники испытывают стресс и неуверенность в завтрашнем дне. «Оставшиеся в живых» испытывают чувство вины и сожаления по отношению к уволенным коллегам и друзьям, руководители обращают внимание на общее падение настроения и повышение уровня стресса. По мере того, как все больше сотрудников покидает организацию, их оставшиеся коллеги принимают на себя их обязанности, а уровень стресса и разочарования продолжает расти.

Самая большая сложность для специалиста по управлению персоналом - мотивировать к работе этих сотрудников, которые больше не питают иллюзий по поводу свей компании. В краткосрочной перспективе демотивированные работники снижают производительность и эффективность. В долгосрочном плане низкая вовлеченность и лояльность сотрудников влияют на способность компании выжить в сложных условиях и выстроить новые, нацеленные в будущее принципы работы бизнеса.

Неудивительно, что основная роль в процессе мотивации, по мнению специалистов, отводится линейным менеджерам. Руководители первого уровня должны приложить все усилия к тому, чтобы у сотрудников сложилось ощущение корректности происходящего процесса и правильности принимаемых решений. Более того, создание позитивного настроя у «оставшихся в живых» рассматривается как ключевой фактор, влияющий на успешное прохождение организацией этапа сокращения штата.