Смысл и эволюция понятия мотивация

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти  пищу, и только после еды будет  пытаться построить убежище. Живя в  удобных и безопасных условиях, человек  сначала будет побуждаться к  деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно  стремиться к достижению уважения со стороны окружающих. Только после  того, как человек почувствует  внутреннюю удовлетворенность и  уважение окружающих, его важнейшие  потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.

На практике эта иерархия не столь четкая, как предполагает теория Маслоу.

Использование теории Маслоу в управлении. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев  в связи с низким уровнем жизни  в стране, с одной стороны, и  с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровнипотребностей в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице. 

 

Таблица 1. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней⁴

Социальные        потребности	Потребности            в  уважении	Потребности                            в самовыражении
1	2	3
1.Создание в коллективах чувство  единой команды. 2.Стройте работу так, чтобы  сотрудники могли общаться. 3.Проводите с подчиненными периодические  совещания. 4.Не старайтесь разрушить неформальные  группы, если они не наносят  организации ущерба. 5.Создавайте условия для социальной  активности работников вне ее  рамок.	1. Предлагайте подчиненным содержательную  работу. 2.Обеспечьте им положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами. 3.Высоко оценивайте и поощряйте  достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте подчиненных к  формулировке целей и выработке  решений. 5. Делегируйте подчиненным дополнительные  права и полномочия. 6.Продвигайте подчиненных по  служебной лестнице. 7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.	1.Обеспечивайте подчиненным возможности  для обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал. 2.Давайте подчиненным сложную  и важную работу, требующую от  них полной отдачи. 3.Поощряйте и развивайте у  подчиненных творческие способности.

 

 

Теория  потребностей МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность властивыражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности  в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании Помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.⁵

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Применимость  теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.⁶

Критика этой теории связана  с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой  у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку  у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут  разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

 

3. Процессуальные теории мотивации

Теория  ожиданийсвязана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.⁷

Ожидания — это оценка данной личностью вероятности определенного  события. При анализе мотивации  теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда  – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность  вознаграждением.

Если люди не чувствуют  прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти  из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении  вознаграждений результатов — это  ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ценность поощрения или  вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в  теории ожиданий. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки  результаты труда.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория  справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например,работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить чувство  справедливости можно, изменив уровень  затрачиваемых усилий или уровень  получаемого вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению  с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность  труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они  начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.⁸

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель  Портера-Лоулера⁹ включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

 Результаты работы  сотрудника зависят от трех  факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей  и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в  процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения  выполненной работы, чувство компетентности  и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

 

4. Мотивация и компенсация

Денежное вознаграждение — наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.¹⁰

Компенсация и  мотивация. Исследования показали, что хотя  большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.