Совершенствование кадрового планирования на предприятии

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную -- с другой. Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т. е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность в персонале, т. е. показатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть, соответственно, положительной либо отрицательной.

Как уже отмечалось, потребность в персонале зависит от множества факторов. Так, текущая (сегодняшняя) потребность, например, зависит от качественной и количественной программы производства, от применяемых технологий и от рабочего времени, а будущая потребность -- например, от запланированных процессов по увеличению или сокращению организации, возрастной структуры персонала предприятия, запланированной рационализации и учета возможных пожеланий работников.

Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Определение качественной потребности в персонале применительно к каждому рабочему месту включает:

- выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг (анализ требований);

- определение тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей).

К результатам анализа применяются такие меры качественного характера, как развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала.

Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала.

Под валовой потребностью в персонале понимается численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения производственных задач в данный момент или в ближайшем будущем.

Наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала складывается из наличия персонала в данный момент и из прогнозируемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала.

В результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала определяется чистая потребность в персонале.

П_Ч = П_В-Е;

Е = Н_ф-О_ни-О_и-П,

где П_Ч -- чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток персонала);

П_В -- валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала);

Е -- наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала);

Н_ф -- наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала);

О_ни -- отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственному желанию и т. п.);

О_и -- отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление отпуска);

П -- приток персонала в запланированный период времени (например, повышение по службе либо перевод с другого места внутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска).

Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяющие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз валовой потребности в персонале на дату планирования; 2) аналитическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

Рассмотрим, каким образом эти методы могут использоваться на практике.

1. При прогнозировании валовой потребности в персонале используются общие и частные методы. При использовании общих методов организация рассматривается как целое; исходя из этого определяется валовая потребность в персонале. При этом эксперты экстраполируют прошлые тенденции роста или уменьшения потребности в персонале на будущее. Однако цифровые данные прошлого нельзя безоглядно переносить на оценку будущей ситуации. При использовании частных методов выявляется потребность в конкретной рабочей силе, т. е. в сотрудниках определенной квалификации для определенных должностей, поэтому эти методы применяются в основном для оперативного планирования персонала. Основой для их использования являются организационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы.

Штатное расписание представляет собой результат анализа и синтеза организационных задач; особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала. Информация о планируемом увеличении объема работ может быть получена при изучении поставленных перёд организацией или ее подразделениями задач.

2. Аналитическая обработка данных по наличию персонала предполагает как количественный, так и качественный анализ различных групп работников, групп требований, сфер деятельности организации и т. д.

3. Прогноз изменения численности персонала осуществляется на основе его наличия на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока.

Для определения ожидаемого оттока персонала необходимо определить планируемое сокращение персонала за счет ухода на пенсию, инвалидности, увольнения, обучения, призыва в армию, беременности. Убыль персонала по причине ухода на пенсию легко определить на основе возрастной статистики фирмы. Труднее определить ожидаемое сокращение персонала по причине инвалидности или смерти -- рассчитать количество таких сокращений можно лишь на основании статистической вероятности. Сведения об увольнениях, ожидаемых в запланированный отрезок времени, можно почерпнуть из статистики текучести персонала. Для прогнозирования особенно .важны такие данные о текучести, как коэффициент текучести, установить который можно, например, по следующей формуле:

k=a/b x 100,

где k -- процент увольнений;

a -- число увольнений в год;

b -- средняя численность персонала.

Прогноз убыли персонала вследствие призыва в армию, обучения, беременности можно составить на основе статистических данных прошлого, а также информации о структуре персонала.

Прогноз притока персонала осуществляется на основе его ожидаемого увеличения за счет возвращения работников после службы в армии и окончания обучения в учебных заведениях

Планирование использования и развития персонала.

Определив потребность в персонале на перспективу в организационной стратегии и оперативных документах, руководство приступает к планированию использования ресурсов персонала, а также к планированию развития персонала.

Использование персонала неразрывно связано с системой планирования деятельности организации. Эта система включает планирование трудовых ресурсов, сбыта, производства, организационного развития, технического развития, финансов, капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала является интегральной составной частью общего планирования. Следовательно, планирование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования (планирования сбыта, планирования производства, планирования снабжения, планирования капиталовложений, долгосрочного пользования ОС, финансового планирования, согласования доходов и расходов, организационного планирования).

Руководство подразделяет персонал на несколько групп, каждая из которых выполняет конкретные задачи (сбыт, производство, снабжение, финансы, руководство, исследования). Формируются групповые планы.

Только взаимосогласованность этих составных частей планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед организацией задач.

Планирование персонала осуществляется одновременно и согласованно с другими видами планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. ( Рис. 3)

 

 

Рис. 3. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами

Планирование целей имеет очень важное место в интегральном планировании и его можно разделить на следующие промежуточные процессы, или шаги.

Анализ исходной ситуации. Решения в сфере политики в отношении персонала обычно плохо структурированы и носят характер инновации. Поэтому начинать процесс принятия решений надо с действий, направленных на конкретизацию неопределенно сформулированных целей. Предпосылка к этому заключается в исчерпывающем анализе исходной ситуации, который включает анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей ситуации на предприятии и конъюнктуры.

Проект системы целей. Система целей должна удовлетворять следующим критериям: операциональности, осуществимости, логической последовательности и цельности, наглядности. Процесс обеспечения этих требований может состоять из следующих шагов: постановка, отбор, систематизация и утверждение целей.

Информация о системе целей и их достижении. Действенность системы целей во многом зависит от степени информированности о ней лиц, имеющих отношение к ее реализации.

Уточнение системы целей. Даже систематический процесс определения целей не гарантирует от необходимости менять уже поставленные цели. Причина неизбежности изменения целей может заключаться в недостатках организационного процесса, но прежде всего -- в изменении внешних условий, конъюнктуры.

Наглядным результатом политики в сфере персонала являются зафиксированные на бумаге принципы, распространяющиеся на все составные части работы с персоналом. Однако общепризнанной систематизации основных идей и принципов работы с персоналом не существует. При попытке систематизации речь идет, как правило, о текущем анализе задач в сфере персонала. При этом выделяются такие смежные области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда на предприятии.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Это кратко-, средне-, и долгосрочное (стратегическое) планирование развития и изменений персонала.

Если планирование затрагивает различные временные периоды на различных уровнях планирования, то возникает проблема координации планов; это означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования.

При планировании трудовых ресурсов используют следующие данные:

-  ключевые результаты коммерческой деятельности;

- результаты функциональной деятельности -- количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д.;

- результаты в виде характеристик развития личности;

- уровень квалификации кадров;

- уровень профессионального опыта;

- уровень здоровья работника -- физического и психического;

- уровень мотивированности работника.

Разумеется, данный перечень не является исчерпывающим и может быть модифицирован для более точного отражения обратной связи между результатами и действиями по кадровому планированию

Планирование использования персонала осуществляется с функциональной и организационной структуры организации, которая тоже может в перспективе претерпевать модификацию.

Планирование развития персонала несёт ключевое значение для повышения квалификации кадров, взращивания высококачественных специалистов, и имеет очень большое значение для достижения оргцелей.

Планирование затрат на персонал.

Затраты на персонал -- это экономический показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы:

-  затраты на заработную плату;

- выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

- затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной по мощи и т. п.);

- затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб;

- затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

При этом затраты на заработную штату, или базовые затраты на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Охрана здоровья и забота о персонале должны быть на высоком месте.