Совершенствование кадрового планирования на предприятии (Скопинский филиал – ОАО «Рязанская областная электросетевая компания)

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден в локальных нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является мощным альтернативным механизмом повышения эффективности работы персонала, а с другой - формализация этих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза и мониторинга.

Рассмотрев материал данной части проекта, можно сделать вывод, что при кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Определив цели и задачи кадрового планирования, в следующей части рассмотрим проблемы кадрового планирования в организации.

1.3 Проблемы кадрового планирования современных организаций

За последнее десятилетие сложность задачи управления кадрами в больших и особенно многопрофильных и многофункциональных предприятиях и организациях значительно возросла. Это объясняется постоянным расширением функций, возлагаемых на кадровые службы, возрастанием степени разнообразия информации, которую приходится обрабатывать или, по–крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменением требований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления в различные инстанции.

Задача управления кадрами усложняется еще и тем, что развитие новых экономических отношений приводит к все большей конкуренции в борьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышения качества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с их предыдущей трудовой деятельностью, использования современных методов тестирования, организации повышения квалификации и т.п.

Проблемы внедрения и развития кадрового планирования на современных предприятиях обусловлены:

- трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Эффективность кадрового планирования зависит от множества факторов, но есть восемь основных «камней преткновения» [43, с.69]:

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве" от общего планирования в организации. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение профессиональных менеджеров. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что «это используют все».

К основным проблемам кадрового планирования относят:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Перечисленные проблемы являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Рассмотрев материал данной части проекта, можно сделать вывод, что проблемы кадрового планирования связаны с необходимостью учитывать социальный характер объекта планировании, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.

Рассмотрев в первой главе проекта теоретические основы кадрового планирования, в следующей главе проведем анализ кадрового планирования в Скопинском филиале «РОЭК» Рязанской областной электросетевой компании ОАО.

планирование трудовой кадровый

Глава 2. Анализ кадрового планирования Скопинского филиала - ОАО «Рязанская областная электросетевая компания»

2.1 Социально-экономическая характеристика ОАО «Рязанская областная электросетевая компания»

ОАО «Рязанская областная электросетевая компания» было создано 1 апреля 2005 г. на базе электрических сетей Рязанской области. В состав Компании вошло 17 филиалов, осуществляющих передачу и распределение электроэнергии на территории Рязанской области, а также ремонтно-сервисные работы. 14 сентября 2006 г. Компания была переименована в ОАО «Рязанская областная электросетевая компания» (далее – ОАО «РОЭК»).

Первого января 2008 г. завершилась реорганизация системы управления ОАО «РОЭК», в рамках которой сформированы укрупненные филиалы электрических сетей в г. Рязань и Рязанской области, а сервисные филиалы выделены в дочерние и зависимые общества.

Первого июля 2008 г. завершилась реорганизация ОАО «РОЭК» в форме присоединения к нему ОАО «Рязанская городская электросетевая компания». На базе Рязанской областной электросетевой компании создана крупнейшая по объему капитализации Межрегиональная распределительная сетевая компания Рязани и Рязанской области. ОАО «РОЭК» заключило договоры оказания услуг по передаче электроэнергии с гарантирующими поставщиками, энерго-снабжающими и энергосбытовыми организациями, ТСО, а также конечными потребителями (физическими и юридическими лицами).

Основными видами деятельности ОАО «РОЭК» является выработка и снабжение электроэнергией потребителей Рязанской области.

Для достижения этой цели предприятие использует такие виды деятельности, как: обеспечение бесперебойного и качественного снабжения потребителей электроэнергией, проектирование объектов электрохозяйства и энергонадзора, строительство, монтаж объектов электрохозяйства и энергонадзора, пуско-наладка и эксплуатация объектов электрохозяйства и энергонадзора, а так же ремонт (гарантийный и капитальный) электрооборудования.

Важнейшим показателем объема рынка, обслуживаемого ОАО «РОЭК», является количество точек присоединения (поставки), т.е. количество квартир, заводов, офисных зданий и др. объектов, присоединенных к сетям ОАО «РОЭК», с владельцами которых Компания обычно не имеет прямого договора, но ежедневно обеспечивает им поставку электроэнергии. На конец 2010г. количество точек присоединения по потребителям – юридическим лицам составляло 259 337 шт., по потребителям – физическим лицам – 4 655 000 шт. Таким образом, ОАО «РОЭК» обслуживает 98% потребителей на территории г. Рязани и 95% на территории Рязанской области.

Рязанская областная электросетевая компания занимается следующими видами экономической деятельности:

                   производство, передача и распределение электроэнергии;

                   передача электроэнергии;

                   деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей;

                   производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи;

                   производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы;

                   производство электромонтажных работ;

                   монтаж прочего инженерного оборудования;

                   проектирование, связанное со строительством инженерных сооружений, включая гидротехнические сооружения; проектирование движения транспортных потоков;

                   технические испытания, исследования и сертификация.

Основными приоритетами стратегии ОАО «РОЭК» являются:

● надежность и бесперебойность электроснабжения потребителей;

● клиентоориентированность;

● внедрение системы сбалансированных показателей;

● повышение операционной эффективности на основе внедрения процессных методов управления и стандартизации бизнес-процессов;

● внедрение системы бережливого производства;

● использование некапиталоемких методов повышения эффективности.

Система корпоративного управления ОАО «РОЭК» выстроена в соответствии с требованиями российского законодательства, общепризнанными международными и российскими стандартами корпоративного управления.

В Компании существует механизм учета мнений всех акционеров, включая миноритарных. Акционеры имеют возможность принимать участие в управлении Компанией через собрания акционеров, в том числе путем выбора членов Совета директоров, через комитеты при Совете директоров, внутренние комиссии (например, Центральная конкурсная комиссия), рабочие встречи с высшим исполнительным руководством.

Высшие органы управления Компанией.

1. Собрание акционеров.

2. Ревизионная комиссия.

3. Совет директоров, в т.ч. комитеты:

– по аудиту,

– по надежности,

– по стратегии развития,

– по кадрам и вознаграждениям,