Совершенствование организационной структуры ООО «Гермес»

Проектные структуры в  компании, как правило, применяются  тогда, когда возникает необходимость  разработать и осуществить организационные  проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных  функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно  отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию  производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических  процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта  и его реализации). Смысл проектной  структуры управления состоит в  том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому  крупному проекту. [7; 132]

Существует несколько  типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно  привести так называемые чистые или  сводные проектные структуры  управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной  команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в  сущности представляет собой уменьшенную  по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. Правда, на практике эти проектные команды  редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта  наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в  рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта  или какой-либо его части. В его  функции входит определение концепции  и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение  задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все  члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число  проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность  за планирование проекта, за составление  графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется). [14; 154]

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения  каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных  проектов затраты на дублирование уже  существующих в компании служб в  проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких  относительно небольших проектах его  руководитель может выступать в  качестве консультанта высшего руководства  фирмы. Или же кто-нибудь из высшего  руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной  линейно-функциональной структуры. [21; 262]

В качестве важнейших преимуществ  такого вида структур управления можно  назвать: интеграцию различных видов  деятельности компании в целях получения  высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный  подход к реализации проекта, решению  проблемы;  концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую  гибкость проектных структур; активизацию  деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его  элементы.

К недостаткам проектной  структуры управления можно отнести  следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к  дроблению ресурсов и заметно  усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого  целого; от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных  групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной  структуры возникают трудности  с перспективным использованием  специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное  дублирование функций.

Принципы построения проектных  структур и подходы к их проектированию. [11; 542]

Создание проектной структуры  управления единиц предполагает организацию  ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности  бизнес - единицы, сочетание централизованного  руководства в вопросах стратегического  планирования со стороны с  хозяйственной самостоятельностью  каждого подразделения; 

- учет результатов хозяйственной  Деятельности бизнес - единицы на  основе внутренних счетов доходов  и расходов;

- предоставление права  бизнес - единицам самим распоряжаться  средствами, направленными на расходы  по каждому проекту и на  потребление, с учетом заинтересованности  работников бизнес единицы в  результатах своей деятельности  и усиления мотивации труда; 

- экономическая ответственность  бизнес – единицы за невыполнение  установленного плана по выпуску  продукции (работ, услуг);

- применение внутренних  цен на продукцию, работы и  услуги для оценки результатов  работы подразделений и осуществления  расчетов между ними и формирования  прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего  кредита бизнес - единице для оказания  ей временной финансовой помощи.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением  только в рамках проекта.

Например, в нефтедобывающей  отрасли проектная структура  занимается организацией добычи нефти  только в конкретном регионе с  учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и  так далее.

В самолетостроении проектная  структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации  производства конкретной модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии  проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством  сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить  оперативную оценку текущего состояния  проектов на фоне общего состояния  предприятия, организовывать и развивать  новые проекты и ликвидировать  нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных  структур, управление предприятием может  развивать и организовывать проекты  совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Таким образом, кроме всего  прочего значительно сокращается  та часть предприятия, которая является источником условно постоянной доли общих затрат. И увеличивается  источник переменной доли. [13; 346]

Основной структурой распределения  финансовых потоков в такой схеме  является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений  финансовых средств и затратами  на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными  расходы предприятия, и позволяет  четко соотнести расходы предприятия  и доходы от производства и реализации продукции и услуг. [5; 131]

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей  комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому  управлению. То есть, прежде чем  принимается  решение о формировании бюджета  предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход предприятия на проектную модель управления создает возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность. [19]

Матричные организационные  структуры.

В последние десятилетия  получила развитие, так называемая матричная организационная структура  управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные  структуры появились в 50-60-х годах  в небольших по размеру авиакосмических  фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто  проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в  других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры  на функциональную. Полученная схема  имеет вид матрицы (решетки), состоящей  из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой  структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). [9; 72]

При матричной структуре  управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

• организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в  рамках матричной структуры требуется  провести изменения в производственной структуре; создать в материнской  компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу. [6; 110]

Проблемы, возникающие при  установлении приоритетов заданий  и распределении времени работы специалистов над проектами, могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения  координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван  увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями. [20; 46]

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых  и программно-целевых организационных  форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей  и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности  производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего  рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение  качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная  на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).  [17; 202]

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным  использованием. [2]