Совершенствование организационной структуры ОАО «Космос» г. Москва

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

ФГОУВПО «РГУТиС»

 

Институт  туризма и гостеприимства (г. Москва) Филиал

 

Кафедра «Менеджмент на предприятиях туризма  и гостиничного хозяйства»

 

Курсовая  работа

 

              Дисциплина: «Менеджмент в туризме  и гостиничном бизнесе»

 

Тема : «Совершенствование организационной  структуры

ОАО «Космос» г. Москва»

 

 

 

 

 

 

 

выполнила студентка 4 курса

очно-заочной  формы обучения

Группа  ЭВ-4

ФИО Артемова Екатерина Евгеньевна

Проверил: Ассистент 

ФИО Бронникова Евгения Михайловна

Дата  защиты «___»____________ 2011г.

Оценка _____________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2011 г.

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

          ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………...…..3

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ…………………..…………………….……….7

1.1.Организация  и управление деятельностью службы питания гостиницы.7

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ……………………………………………...20

2.1. Краткая характеристика  гостиничного комплекса ОАО «Космос»......21

2.2. Схема организационной (действующей) структуры гостиничного комплекса ОАО «Космос»……………….………………………………...…24

2.3. Закрепление  функций управления за сотрудниками  гостиничного комплекса ОАО «Космос»…………………………………………………....26

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ……………………………………………...…27

3.1 Усовершенствованная организационная структура гостиничного комплекса ОАО «Космос»……………………………………………………27

3.2. Закрепление функций управления за сотрудниками гостиничного комплекса ОАО «Космос» (усовершенствованное)…………………..….....29

3.3. Должностные инструкции гостиничного комплекса ОАО «Космос»..30

3.3.1. Должностная инструкция начальника службы безопасности……….30

3.3.2. Должностная инструкция официанта…………………………………33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……….………………………………..……………………..38

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………...………..41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Современный гостиничный рынок России находится на стадии становления и формирования. Он еще молод, порой неопытен и набирается сил и навыков, в т.ч. и от своего старшего брата с Запада.

Спрос на услуги индустрии гостеприимства в России непрерывно растет. В тоже время  по количеству гостиниц Москва пока значительно  отстает от других европейских столиц. Очевидно, что в ближайшее время этот сегмент будет активно развиваться, свои планы по строительству новых отелей уже анонсировали несколько крупных компаний. Что это будут за отели, и кто ими будет управлять? У собственников сегодня есть несколько путей: франшиза, международный или собственный брэнд. Какой из них выбрать – зависит от множества факторов.

На сегодняшний день собственниками всех зданий, в которых располагаются международные отели, являются российские компании или совместные предприятия российских компаний. Иностранные хотельеры заключают с собственниками либо договор на управление, либо продают российским компаниям франшизу (что имеет место гораздо реже), и те уже сами выстраивают менеджмент отеля. Таким образом, западные гостиничные группы не инвестируют в российский гостиничный рынок, а приходят на него как приглашенные управленцы. Процесс выстраивания отношений между собственниками зданий и гостиничными брэндами обычно протекает очень непросто. Во-первых, все мировые отельные брэнды имеют четко прописанные подробные спецификации, требования, предъявляемые к зданию, чтобы в него мог заселиться тот или иной гостиничный брэнд. Оговариваются минимальные размеры и общее число номеров, высота потолков, наличие различных служб и многое другое.

Однако собственники могут и не привлекать гостиничного оператора, а сами управлять отелем, как это произошло в таких хорошо известных отелях Петербурга, как «Гранд-отель Эмеральд», «Петро Палас», «Амбассадор». В этом случае экономятся значительные средства, так как услуги западной управляющей компании обходятся недешево, в несколько миллионов долларов в год (это и годовой гонорар, и процент с оборота, и маркетинговый взнос, и оплата поездок Генерального менеджера на родину и т.д.). Однако, разумеется, эти деньги идут не «на ветер». Крупный сетевой оператор не только приносит с собой самые современные гостиничные ноу-хау, но и приводит свою клиентскую базу, «прописывает» отель в своей глобальной системе бронирования, включает его в маркетинговые и кросс-маркетинговые программы и др. Так что собственникам нужно очень тщательно взвешивать все «за» и «против» работы с иностранным оператором. Однако, как правило, в большинстве проектов категории 5* и 4* выбор склоняется в пользу приглашения западной компании, поскольку участие такого оператора повышает капитализацию (и ликвидность) объекта, а это зачастую играет одно из решающих значений в проекте.

Зарубежные  гостиничные операторы предпочитают не вкладывать деньги в российский бизнес. Для них гораздо выгоднее управлять чужой собственностью и сдавать «в аренду» свой брэнд. В результате деятельность иностранных компаний в России в сфере гостиничного бизнеса сводится в основном к управлению, значительно реже – франшизе (например, стандартный договор франшизы подписан у отеля «Националь» с оператором Le Meridien). Впрочем, бывают случаи, когда франшиза одна, а управляющая компания – другая. Например, гостиницы Marriott Royal Aurora, Grand Hotel Marriott и Marriott Tverskaya управляются компанией Interstate Hotels & Resorts, Mariott же предоставляет только франшизу. Аналогичная и схема Rezidor – Radisson / Park Inn. «Международные гостиничные компании ищут только контракты на управление и обычно инвесторы сами связываются с ними. Или это делают девелоперы и/или банки. Международные операторы не вкладывают деньги в проекты, а если все-таки вкладывают, то лишь как миноритарные акционеры с целью получения контракта на управление объектом», – поясняет Элмар Грайф, консультант по проектам гостиничной и коммерческой недвижимости, с 2001 по 2004 годы. Генеральный менеджер Гранд-отеля «Европа». При управлении риски оператора незначительны, так как его деятельность не связана с инвестиционной активностью вообще или ее объем минимален. Как правило, в среднем иностранная управляющая компания обходится владельцам в 4-8% от оборота плюс 8-12% с прибыли. Стоимость франчайзинга обычно высчитывается индивидуально для каждого объекта и составляет от 1,5 до 5% с оборота, не считая некоторой суммы за каждое бронирование номера. За эти деньги собственники отелей могут рассчитывать на включение гостиницы в международную систему бронирования номеров и на консультации специалистов международной сети. «Наша компания изначально решила строить бизнес с привлечением международного брэнда и искала адекватное предложение для работы по франшизе, – рассказывает Дамир Кафтаранов, генеральный директор компании «Сити-Отель». – Концепция развития бизнеса под маркой Best Western показалась нам наиболее привлекательной. После этого мы участвовали в тендере, объявленном среди компаний, желающих представлять сеть Best Western в России, и выиграли его. Сейчас «Сити-Отель» строит 7 гостиничных объектов, еще два отеля находятся в управлении собственной управляющей компании группы. Все отели будут работать под маркой Best Western. Принадлежность к одному имени облегчает идентификацию, повышает узнаваемость и запоминаемость брэнда»

Рассматриваемая тема является актуальной и важной для предприятий туристкой индустрии.

Предприятие, рассматриваемое  в данной работе – ОАО Гостиничный  комплекс «Космос», специализирующееся на предоставление туристских услуг, мест для проживания туристам. Также предприятие занимается

предоставлением помещение для проведения бизнес-услуг, конференций.

Объектом исследования является гостиничный комплекс ОАО  «Космос».

Предметом исследования является организация управления в гостиничном комплексе ОАО «Космос».

Целью работы является усовершенствование организационной структуры гостиничного комплекса ОАО  «Космос».

Для достижения поставленной цели в работе надо решить следующие задачи:

• изучить организацию управления в гостиничном комплексе;
• рассмотреть основные направления по совершенствованию деятельности в организационной структуре предприятия;
• выявить ошибки и недостатки существующей организационной структуры
• внести изменения в организационную структуру гостиничного комплекса ОАО «Космос»;

Согласно поставленным задачам целесообразно разделить  работу на два тематических раздела: теоретическая часть, рассматривающая организацию и управление деятельности службы питания гостиницы; аналитическая часть, рассматривающая организационную структуру гостиничного комплекса ОАО «Космос».

В качестве источников были использованы книги, учебные пособия  и данные Интернет.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Организация и управление деятельность службы питания гостиницы

Ресторанный комплекс по обороту занимает в мире весьма высокое место (например, в США - третье место). Вместе с этим, это один из самых рискованных  видов бизнеса: 50% новых ресторанов разоряются на первом году своего существования, за два года - 65% и только один ресторан из десяти доживает до 5 лет.

В XX в. общественное питание получает стремительное развитие (в некоторых  странах уже каждая третья еда  поглощается вне дома). Это связано  со многими факторами: значительное увеличение числа работающих женщин, рост числа разводов, значительный рост туризма, увеличение доходов населения. Это вызвало появление новых типов предприятий общественного питания (рестораны быстрого обслуживания, рестораны, предлагающие самые разные национальные кухни и т.д.).

Рестораны сочетают производство, реализацию и организацию потребления продукции  с организацией отдыха и развлечения  потребителей.

Работа гостиничного ресторана  несколько отличается от работы обычного ресторана. Время работы гостиничного ресторана должно быть таким, чтобы удовлетворять подавляющее большинство постояльцев даже, если для этого в отдельные часы работа этого ресторана не будет приносить прибыли. При этом до 70% гостей отеля не обедают в гостиничном ресторане и до 50% не ужинают в нем, а 2/3 дохода ресторана поступают от сторонних посетителей. Отсюда, между прочим, следует важный вывод: гостиничный ресторан должен иметь отдельный вход с улицы и свою автомобильную стоянку.

Однако по мере снижения загрузки гостиниц, роль службы питания как источника дохода стала возрастать, и в настоящее время практически сравнялась с ролью номерного фонда. Отсюда повышенное внимание к этой службе — рестораны отелей становятся все более роскошными, число их в одном отеле увеличивается, появляются специализированные рестораны с национальными кухнями, кофейни, бары и т.д. Сейчас чем выше класс отеля, тем значительнее роль ресторана. [1]

Помимо ресторанов большая гостиница  обязательно имеет несколько  менее крупных предприятий питания: бары, кофейни, буфеты и т.п.

Ресторанный бизнес - это отнюдь не простой бизнес, хотя, на первый взгляд, формула успеха достаточно проста: сочетание хорошей еды, хорошего сервиса и разумной ценовой политики.

Однако достижение этого сочетания - задача сама по себе не простая, тем более, что требуется еще отслеживать массу других параметров (сроки приготовления пищи, санитарные нормы издержки производства, предпочтения клиентов, конкуренция соседних ресторанов и т.д.).

При определении типа предприятия  учитывают следующие факторы:

• ассортимент реализуемой продукции, ее разнообразие и сложность изготовления;
• техническую оснащенность (материальную базу, инженерно-техническое оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно-планировочное решение и т.д.);
• методы обслуживания;
• квалификация персонала;
• качество обслуживания (комфортность, этику общения, эстетику и т.д.);
• номенклатуру предоставляемых потребителям услуг.

Рестораны и бары по уровню обслуживания и номенклатуры предоставляемых  услуг подразделяются на три класса - люкс, высший и первый, которые должны соответствовать следующим требованиям:

"люкс" - изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей - для баров;

"высший" - оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей - для баров;

"первый" - гармоничность, комфортность и выбор услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд и изделий и напитков сложного приготовления для ресторанов, набор напитков, коктейлей несложного приготовления, в т.ч. заказных и фирменных - для баров.