Совершенствование системы мотивации на основе ключевых показателей деятельности организации ОАО НИЖНЕКАМСКНЕФТЕХИМ-Дивинил»

В случае когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбор работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек  не имеет достаточно времени для  качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит  тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работу с учетом своих  наклонностей, отсюда - получение боль-шого удовлетворения.

Темп  выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу  в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи 

Обратная  связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней - в  случае, когда потребитель результатов  работы отзывается об их качестве, а  также в случае публичной похвалы.

Внутренняя  обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно  на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в  процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно  негативной обратной связи, то есть когда  работники узнают только о недостатках  своей работы. Таким образом, они  лишаются вознаграждения за хорошую  работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную кри-тику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая  крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются  и работник не получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому  подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

 

4. Экономическая мотивация .

 

До  сих пор мы рассматривали методы мотивации в основном в свете  психологических потребностей, воздействий  на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на «Теории Y». Однако применение «Теории X» тоже имеет  место сегодня и во многих случаях  полностью оправдывает себя. Это  означает, что обзор методов мотивации  сотрудников был бы не полным без  рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно  посылок «Теории X» люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача  менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме  уникальна и, следовательно, премиальная  система должна быть уникальной для  каждого случая. Она также зависит  от специализации персонала. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную  систему производственным рабочим  на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным главным  образом на работу под заказ.

Не  все способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

- премии не должны быть слишком  общими и распространенными, поскольку  в противном случае их будут  воспринимать просто как часть  обычной зарплаты в обычных  условиях;

- премия должна быть связана  с личным вкладом работника  в производство, будь то индивидуальная  или групповая работа;

-должен  существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения  производительности;

- работники должны чувствовать,  что премия зависит от до полнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны  покрывать затраты на выплату  этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости  от специализации работников. Рассмотрим возможные способы экономического стимулирования различных групп  персонала.

Способы экономического стимулирования

Персонал  Вознаграждения

Торговая  группа Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Производственные  рабочие Групповая сдельная система  оплаты труда Премии за досрочное  завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия  в прибыли 

Секретарь Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия  в прибыли Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия  в прибыли Предложение о долевом  участии в бизнесе  

 

Приведенный список не является исчерпывающим (такой  список по отмеченным выше причинам составить  практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.  

 

5. Методы  мотивирования персонала

 

Методы мотивирования  персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие  методы мотивирования эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования  является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью  выбора показателей, их дифференциацией  в зависимости от роли и характера  подразделений, уровня должностей, ориентацией  на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность  в деньгах будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут  выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для  руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции  вообще не фиксируются в нормативных  актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в  дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности  в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации  существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы  мотивации (мотивирования) включают в  себя:

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и  профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие  известной доли риска, возможность  добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение  возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска  почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое  задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного  уважения, доверия.

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации  методов мотивирования является классической. В современном менеджменте  применяются и иные группировки  методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы  всех типов (зарплата во всех  ее разновидностях, включая контрактную,  премии, льготы, страховки, беспроцентные  кредиты и т.п.). Успешность их  воздействия определяется тем,  насколько коллектив понимает  принципы системы, признает их  справедливыми, в какой мере  соблюдается неотвратимость поощрения  (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям.  Эта система широко используется  в США и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению  главной задачи организации (достижение  определенных количественных или  качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты  или другую форму поощрения.