Совершенствование системы мотивации на основе ключевых показателей деятельности организации ОАО НИЖНЕКАМСКНЕФТЕХИМ-Дивинил»

Третья отличительная  особенность состояла в том, что  мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли  тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так  как размер должностного оклада управленцев  одной квалификационной категории  оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом  осуществлялось премирование. Выплата  премии независимо от итогов труда  и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная  особенность применения мотивационных  систем заключается в том, что  трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в  индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно  подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность  состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная  особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов  индивидуального труда, так как  социальными благами коллективного  труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей  в работе, так и работники, не проявляющие  особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага. Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в  развитии мотивации состоит в  том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического  соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и  творческой активности работников в  ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и  кандидатских диссертациях, но изменение  политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого  из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих

 

ПРИЧИНЫ ПАССИВНОСТИ РАБОТНИКА  

 

Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со  стороны непосредственно руководителя;

- отсутствие психологической и  организационной поддержки; 

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток  внимания руководителя к запросам  подчиненного;

- отсутствие обратной связи, то  есть незнание работником результатов  своего труда; 

- неэффективное решение руководителем  служебных проблем работника; 

- некорректность оценки работника  руководителем. 

Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности. Подрываются  чувство гордости, уверенности в  себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно  рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность 

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что  ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним  самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются  на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что  в свою очередь может только усилить  стресс.

Стадия 2. Раздражение 

Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные  черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать  себя с лучшей стороны, а также  подчеркнуть на своем фоне бездеятельность  руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды 

Вскоре  подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват 

в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после  которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной  информации, необходимой для решения  задач данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование 

На  этой стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается  до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как  уверенность в уважении со стороны  подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.  

 

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые  начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть  этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить  самоуважение.

Стадия б. Заключительная

Окончательно  разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место  либо будет относиться к работе как  к каторге. Один такой работник может  сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего  коллектива.  

 

6. СООТНОШЕНИЕ АКТИВАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ 

 

  

Между силой активации выполнения задачи и эффективностью этого выполнения существует связь, отображаемая графиком в виде перевернутой U . Максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила активации, которая, строго говоря, не достигает максимума и тем больше, чем сложнее и труднее задачи. Таким образом, для каждой деятельности существуют свои недостатки и преактивация, отрицательно сказывающиеся на ее эффективности.

На  рисунке ( J. W. Atkinson, 1974, p. 200) изображены графики эффективности, т.е. функциональная зависимость между силой активации и качеством достижения для простой (А), средней (В) и очень сложной (С) задач.

Оптимальная сила активации задачи В ниже оптимума для задач А и С. При оптимальных уровнях активации задач А и С эффективность решения задачи В практически минимальна.  

  Факторами активации могут быть  самые разнообразные аспекты  внешней и внутренней среды: 

·         надежда на денежное вознаграждение;

·         угроза наказания (штраф, ограничение в правах и т.п.);

·         страх не пройти испытание, не быть принятым на работу;

·         страх совершить роковою ошибку, приводящую к аварии, краху компании, личному банкротству и т.п.;

·         прием допингов (в том числе - лишняя чашка кофе);

·         психическое состояние, обусловленное предшествующими событиями (усталость, напряженность, раздраженность, взвинченность, окрыленность);

·         активизирующие внешние факторы (мелькание на мониторе, суета, быстрые передвижения людей, шум, музыка и т.п.);

·         ревность;

·         увлеченность задачей и т.п.  

  Из рисунка мы видим, что  для простой задачи требуется  более мощная активация, а для более трудной - гораздо менее мощная.

Иными словами, для выполнения трудной  задачи оптимум активации ниже. Это  обусловлено тем, что трудная  задача требует более высокой  концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация  приводит к тому, что субъект начинает переключаться собственно с задачи на свои переживания, как отрицательные - страхи, опасения, неврозность, - так и положительные - предвкушение успеха, страстное желание получить денежную премию, надежду "обойти" конкурентов и т.п.

Теперь  от простой и трудной задач  перейдем к исполнителям.

Допустим, у нас есть два потенциальных  исполнителя - А и В, и задача средней трудности. Однако для исполнителя А эта задача простая, а для исполнителя В - трудная, поскольку у него меньше опыта, ниже уровень знаний и т.д.

Теперь  мы можем нарисовать график с двумя  схожими кривыми, но кривая с оптимумом  слева будет относиться к исполнителю В, а кривая с оптимуиом справа будет относиться к исполнителю А.  

   

  При этом уровень максимальной  эффективности исполнителя В (менее способного) будет ниже максимальной эффективности исполнителя А (более способного). Однако, исполнитель В будет даже эффективнее исполнителя А, если уровень активации является для него оптимальным.  

  Практические выводы:

1. Не следует слишком активировать  менее способных исполнителей.

2. Не следует слишком активировать исполнителей, решающих трудную задачу.

3. Для каждого исполнителя следует  определить уровень оптимальной  активации и избегать выхода  за этот уровень.  

 

Часто, проводя на фирме оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоговом отчете требуется не просто нарисовать портрет человека, а выявить его  стремления и пожелания, а выявить  его стремления и пожелания и  их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители и менеджеры  по персоналу могут использовать сведения для того, чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором. Ниже предлагается типология людей, строящих свою карьеру в зависимости от личностных особенностей.

В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило входят в список критериев оценки персонала на фирме.

1. Самооценка. Она, безусловно, важна, поскольку отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальна реальная высокая самооценка, уважение к себе при трезвой оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к “выученной беспомощности” - человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, поскольку “все равно ни на что не способен”. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивым решениям.

2. Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. В противном случае он может потерять все. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках. Как правило, для них важнее не потерять достигнутое, избежать неудачи.

3. Локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснение всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. В крайних вариантах безответственны, всегда себя оправдывают и не стесняются сваливать вину за свои ошибки на окружающих. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, иногда приводит к склонности к самообвинениям.

В реальной жизни наиболее часто встречаются 6 типов подхода к построению карьеры.

1. Альпинист. 

(Высокая самооценка, высокий уровень  притязаний, внутренний локус контроля).

Нормальный  человек, делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Как  правило, проходит все ступени снизу  до верху, отрабатывает все продвижение. Хороший профессионал и менеджер, делает следующий шаг только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Хорошо технически оснащен. Полон решимости дойти до вершины и будет штурмовать ее до победы. Впрочем победа будет заслуженной. Ему почти не надо специально помогать, достаточно просто не мешать. Он не склонен к резким необдуманным решениям, и если ему не вставлять палки в колеса, он не бросит компанию в трудную минуту. О том, что ему необходимо он скажет сам и добьется получения желаемого.