Совершенствование системы подбора и оценки персонала в ВТБ 24

     Что касается подбора молодых  специалистов без опыта работы  на стартовые позиции, нередко  организации имеют договора с  высшими учебными заведениями, участвуют  в различных выставках и ярмарках  вакансий, чтобы отобрать лучших  потенциальных работников. Это очень  действенный способ, так как правило, студенты заинтересованы в работе, и начать карьеру в крупной компании, они считают отличной возможностью.

     «В условиях рыночной̆ конкуренции  качество персонала стало главнейшим  фактором, определяющим выживание  и экономическое положение российских  организаций. В настоящее время  перешли к активным методам  поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию  как можно больше соискателей̆, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется  процедура самого отбора».5

 

1.3. Российский и зарубежный опыт поиска и подбора персонала.

 

На данный момент российские специалисты в области подбора и оценки персонала стараются изучить и перенять опыт зарубежных специалистов.

Так, например, ведущие западные компании, такие как Mars, Nestlé, давно осознали и всегда заявляли, что основное внимание при оценке кандидатов они уделяют установкам и ценностям, а не навыкам, поэтому фактор «культурная совместимость» является для них главным.

«Сегодня уже все больше передовых российских компаний, оценивая кандидатов, смещают акцент с критерия «профессионализм» на компетенции «способность обучаться», «открытость новому», «адаптивность» и «культурная совместимость с организацией»6.

Одним из самых современных и эффективных подходов к подбору  персонала, пришедших в Россию из зарубежной практики, является ситуационное интервью по компетенциям.

«Для такого интервью подготавливается список, включающий приблизительно пятнадцать компетенций. Другими словами – перечень очень важных профессиональных или личных свойств, которые определяют способность человека благополучно справляться с той или иной работой.

Универсального списка не существует, но кандидат должен обладать четырьмя из представленных компетенций.

1. Обладать достаточным уровнем профессионализма, знаниями, опытом, здоровьем, чтобы справляется с рабочими задачами.
2. Необходимо выяснить, хочет ли он работать на этой должности именно в этой компании и на тех условиях, которые ему предлагают. Нужно выяснить его систему мотиваций и ценностей.
3. Способен ли этот конкретный человек вписаться в структуру компании, соответствует ли он принятым в коллективе нормам коммуникации. Соответствует ли, к примеру, его возраст среднему возрасту работников подразделения.
4. Безопасен ли человек для компании – не уведет ли с собой при возможном увольнении базу данных, его отношение к алкоголю, наркотикам и так далее.

 

 Считается, что принимать кандидата на работу нужно, только если он подходит компании по всем четырем пунктам. 
     Ричард Бояцис, один из основателей концепции компетенций, писал в своей книге, что компетенция – это основная характеристика личности, которая лежит в основе эффективного или превосходного выполнения работы Это может быть мотив, черта, навык, аспект представления человека о самом себе или своей социальной роли, а также знания, которыми он пользуется. Далее, относя все эти понятия к области компетенций, Бояцис утверждает, что они образуют своего рода иерархию в структуре личности, и каждая компетенция может существовать на различных уровнях: мотивы и черты – на бессознательном, образ «Я» и социальная роль – на сознательном, а навыки – на поведенческом уровне.»7

«В 1985 году французский ученый М. Бомензат предложил другое определение компетенции как «совокупности знаний, навыков и способов общения работников организации» (рис. 1.2)»8.

 

 

 

 

 
Рис. 2. Схема компетенции по Бомензату

 

При этом знания рассматриваются как результаты образования личности, навыки – результат опыта, работы и обучения, а способы общения – как умение общаться с людьми и работать в группе.

Сегодня под компетенцией персонала понимают совокупность профессионально-квалификационных, физических, психомотивационных и специфических характеристик персонала.

Еще одна техника подбора, первоначально опробованная в зарубежных корпорациях – это ассесмент-центр.

Сейчас эта методика все чаще применяется в крупных, динамично развивающихся российских компаниях9.

«Оценка компетентности кандидатов на должность состоит из трёх этапов:

1. С группой соискателей проводят  собеседование и объясняют насколько  ответственна должность, на которую  они претендуют, и как важно  пройти все ступени отбора, чтобы  руководство и сам человек  был уверен – он лучший из  лучших. На этом этапе, как правило, отсеивается до 40% кандидатов. Одна  часть отсеявшихся считает –  доказывать свою профпригодность  через испытание ниже их достоинства, другая часть боится испытание  не пройти.

2. Оставшихся просят рассказать, какими качествами, на их взгляд, должен обладать человек, чтобы  успешно работать на данной  должности. Им задают наводящие  вопросы, вынуждая раскрыться. На  этом этапе оценивается речь, внешний вид, манера держаться  кандидата и т.д.

3. Группу соискателей делят на  команды и каждой дают отдельное  задание. К примеру первая группа  должна аргументировано доказать  что-то второй. Здесь выявляется  способность кандидата к логическому  мышлению, умение аргументировать  собственные действия и работать  в условиях стресса.

Весь процесс длится около двух часов. В результате из общего числа отбирают только треть. Однако этот способ оценки не позволяет определить, насколько кандидат вписывается в идеологию компании и соответствует ее корпоративной культуре, поэтому после соискателей ждет еще и индивидуальное собеседование.

В некоторых вопросах российские специалисты по подбору персонала опережают своих зарубежных коллег. Например, сейчас все чаще компании-работодатели уделяют внимание развитию имиджа привлекательного работодателя – HR-брендингу»10. Причем в России этот инструмент привлечения кандидатов приняли и активно используют большее число организаций, чем за рубежом, что наглядно показано на рисунке 3.

 

 

Рис. 3 Развитие имиджа привлекательного работодателя

 

2. Особенности поиска и подбора  персонала в банковской сфере.

 

      Каждая сфера деятельности имеет  свои профессиональные особенности, в том числе специфические  критерии при отборе сотрудников  в ту или иную организацию. Касательно банковской сферы, необходимо  в первую очередь отметить  благонадежность кандидатов. Как  и любая финансовая организация, банк имеет определенное количество  секретной информации. К примеру, информация о вкладах, о держателях  этих вкладов, корпоративная информация, которая интересна конкурентам, так же ежедневно сотрудники  банка переводят, выдают или принимают  огромные суммы денег. Учитывая  данную специфику, банк не может  принять на работу человека, который  к примеру был уличен в краже, имел отношение к финансовым  манипуляциям или мошенничеству. Так как риск при этом слишком  велик, может пострадать не только  банк, репутация, но и обычные  люди. По этим причинам, организации  такого типа уделяю большое  внимание работе службы безопасности, которая старается минимизировать  риски.

      Одной из схожих проблем, так  же являются родственники. Если  кандидат имеет родственников  в банке, то ни при каких  обстоятельствах они не будут  работать в одном или даже  близких по функционалу подразделениях. Будет проведена специальная  проверка на предмет возможной  подконтрольности друг другу, участия  в одних бизнес-процессах.

      Безусловным фактором так же  является определенный внешний  вид. Так как сотрудники работают  с клиентами, они должны быть  опрятны и различные дефекты  во внешности, к сожалению, не  допускаются, так же у человека, должна быть грамотная речь.

Это, на мой взгляд, самые основные факторы, играющие роль при отборе персонала на работу в банк.

    Алавердов А.Р в своей книге  «Управление персоналом банка»  выделяет требования банка к эффективности функционирования кадрового направления. «Высокое внимание к этому направлению определяется технологическими особенностями банковского дела, наиболее важными из которых являются:

 

• «короткие технологические «цепочки» финансовых операций, определяющиеповышенные требования к личной ответственности персонала;
•   высокий удельный вес конфиденциальной информации, используемой в процессе производства и реализации банковских услуг, определяющий повышенные требования к личной лояльности персонала;
• невозможность полной регламентации многих финансовых операций, следовательно, обеспечения адекватного контроля над осуществляющими их специалистами любого должностного уровня;
•  худшие возможности для полной автоматизации основных технологических процессов в банковском деле, следовательно, постоянное присутствие «человеческого фактора»;
•  широкая номенклатура и масштаб возможных имущественных и неимущественных потерь вследствие нарушения сотрудниками своих должностных обязанностей или просто доверия работодателя;
•  сосредоточение на многих рабочих местах функций производства и реализации услуг, следовательно, дополнительные требования не только к профессиональным, но и личностным качествам соответствующих специалистов (коммуникабельность, стрессоустойчивость, общая культура и пр.);
• наличие у многих ведущих руководителей и специалистов Банка, личных отношений с клиентами, следовательно, угроза сокращения клиентской базы при переходе этих сотрудников к конкурентам.

     Кадровые риски определяют угрозу  возможных имущественных и неимущественных  потерь, связанных с неэффективным  функционированием кадрового направления  деятельности в целом и управления  персоналом в частности. Они характерны  для деятельности любых предприятий, использующих наемный труд.

     В системе банковского риск  менеджмента управление кадровыми рисками имеет повышенную актуальность в силу большей степени влияния «человеческого фактора».

Классификация кадровых рисков:

• количественные риски, проявляющиеся в форме угроз финансовых и рыночных потерь из-за отсутствия необходимых банку сотрудников (как более опасная угроза) или временного переизбытка персонала. К примеру, отсутствие сотрудников определённой специализации исключает возможность функционирования банка на соответствующем сегменте рынка. Недостаток специалистов ухудшает качество обслуживания клиентов, следовательно, наносит ущерб конкурентным позициям организации. Наконец, переизбыток персонала определяет нерациональные затраты на содержание незагруженных в полной мере рабочих мест.

 

• качественные риски, проявляющиеся в форме финансовых и рыночных потерь из-за недостаточной квалификации или ответственности сотрудников. К примеру, разницу в этих понятиях проще всего представить как две возможные реакции сотрудника на распоряжение руководителя – «Хочу выполнить, но не знаю, как именно это сделать» или «Как сделать знаю, но выполнять не хочу». С учетом специфики трудовой ментальности россиян, с первой формой проявления этих рисков работодателю бороться существенно легче, нежели со второй.

 

• риски лояльности, проявляющиеся в форме финансовых и рыночных потерь из-за злоупотреблений доверием банка со стороны собственных нелояльных сотрудников.     

 

 Необходимым  элементом кадровой стратегии большинства современных предприятий с высоким уровнем организационно - управленческой культуры является задача, связанная с формированием и поддержанием отношений корпоративного духа.»11

 

Глава 2. Подбор персонала в ВТБ 24.

2.1 Организационная структура Банка  ВТБ 24 ЗАО.

 

     ВТБ 24 – является  одной из успешнейших дочерних  компаний международной финансовой  группы ВТБ. Сто процентов акций  ВТБ 24 принадлежит ВТБ, а в свою  очередь 75,5 % акций ВТБ принадлежит государству. Исходя из этого, Банк ВТБ 24 можно смело отнести к государственным компаниям. «Первая в отечественной практике международная банковская группа ВТБ имеет многочисленные отделения более чем в пятнадцати странах СНГ, Западной Европы, Азии и Африки и способна на равных конкурировать с первоклассными западными кредитно-финансовыми институтами и предоставлять высококачественные банковские услуги по всему миру. Ядром данного финансового объединения является Банк ВТБ, который успешно развивался как крупный специализированный Банк, ориентированный на обслуживание корпоративных клиентов. Однако, учитывая ведущие тенденции в мировой и российской экономике, руководство поставило стратегическую задачу – превратить Банк в универсальный кредитный институт европейского уровня, работающий во всех ключевых сегментах банковского рынка России, включая розничный бизнес.

На сегодняшний день сеть банка ВТБ24 формируют более 530 филиалов и дополнительных офисов в 69 регионах страны. Из них 110 дополнительных офисов действуют в столице.

Коллектив ВТБ24 придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы — поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.