Совершенствование системы управления персоналом в организации (на примере КГАУ "Управление общежитиями Пермского края")

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подси-25

Рис. 1.2. Состав подсистем системы управления персоналом

организации

стемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Полный перечень функций кадровых служб охватывает широкий спектр деятельности и открыт новым формам работы. По данным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% - прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия соци-' альн о -кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% - социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим

 

26

 

и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутриорганизационного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами. Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, конфликтологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов по управлению персоналом в среднем 12 - специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы). Методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

В настоящее время в США многие кадровые функции для компаний выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом. В США, наряду с организациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг, наибольшее значение приобрели специализированные компании.

Так, information Sciences выступает как ведущий разработчик управленческих информационных подсистем для работы с кадрами, одновременно оказывает различные услуги по их внедрению и ведет широкую консультативную работу. Большая группа фирм специализируется на построении систем оплаты и/или других видов вознаграждения (социальных льгот). Среди них можно выделить фирмы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы, осуществляющие консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (например, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры.

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы - обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (execuftVe search

 

27

 

firms). Некоторые из них ведут  счет на сотни тысяч рекомендованных  и принятых клиентами на работу  специалистов. А число самих фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тысячи. Самая значительная по масштабу кадровых услуг - сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.

. Обобщение опыта отечественных  и зарубежных организаций позволяет  сформулировать главную цель  системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1.3). В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу ее построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

 

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КГАУ «УПРАВЛЕНИЕ ОБЩЕЖИТИЯМИ ПЕРМСКОГО КРАЯ»

2.1. Организационно-правовая  форма, история создания, цели и  задачи организации 

Краевое государственное автономное учреждение «Управление общежитиями Пермского края» создано Приказом Агентства по управлению государственными учреждениями Пермского края. Главная цель организации учреждения - оказание государственной услуги по проведению воспитательной работы среди проживающих в общежитиях Пермского края на период их обучения в краевых образовательных учреждениях.

Управление общежитиями – уникальный в своем роде проект, который реализуется только в Пермском крае и сочетает в себе элементы управляющей компании и образовательного учреждения.

В ведении КГАУ находится 54 общежития, в которых проживают около девяти тысяч студентов. В штате учреждения на 01.01.2013 г. работает 385 человек.

Для эффективности управления Учреждение территориально разделено на 7 отделений – Пермское (Пермь, Пермский район), Закамское (Закамск, Краснокамск), Западное (Очер, Верещагино, Зюкайка, Ильинский, Нытва) Юго-Западное (Чайковский, Чернушка, Оса, Куеда, Елово), Юго-Восточное (Кунгур, Суксун, Лысьва, Чусовой), Северо-Восточное (Березники, Соликамск, Чердынь, Губаха, Тохтуево), Северо-Западное (Кудымкар, Юсьва).

Сотрудники и педагоги общежитий стремятся к созданию благоприятных социально-бытовых условий проживания обучающихся, комфортного психологического климата, обеспечивают необходимые условия для личностного развития и творческой деятельности студентов.

Цель реализуется через задачи:  
- адаптация к условиям проживания в общежитии; 
- профилактика девиантного поведения среди проживающих обучающихся. 
- организация работы и развитие органов студенческого самоуправления; 
- обеспечение эффективного взаимодействия всех участников воспитательного процесса (сотрудники общежитий, проживающие обучающиеся, их законные представители, а так же, образовательные учреждения и другие субъекты воспитательно – профилактической сферы деятельности).

 

2.2. Структура управления организацией и основные виды деятельности Виды деятельности, относящиеся к основной деятельности:

- предоставление жилых  помещений в общежитиях обучающимся;

- проведение воспитательной  работы среди проживающих общежитий;

- создание необходимых жилищно-бытовых условий для обучающихся, содержание общежитий;

- обеспечение формирования  у обучающихся чувства уважения  человеческого достоинства, свободного  выражения взглядов и убеждений, соблюдение прав и законных  интересов обучающихся;

- осуществление взаимодействия по вопросам воспитания с законными представителями обучающихся, образовательными учреждениями, органами профилактики беспризорности и правонарушений несовершеннолетних;

Осуществление мероприятий, направленных на формирование законопослушного поведения у обучающихся;

- организация физкультурно-оздоровительной  и спортивной работы с обучающимися;

- осуществление реализации  программ и методик, направленных  на популяризацию здорового образа  жизни и повышения социальной  активности обучающихся.

Виды деятельности, относящиеся к иным видам деятельности:

- сдача в аренду или  передача в безвозмездное пользование  недвижимого имущества, закрепленного  за учреждением;

- предоставление на возмездной  основе жилых помещений для  временного проживания;

- оказание гостиничных  услуг;

- оказание услуг общественного  питания;

- оказание бытовых, социальных  услуг;

- оказание культурно-просветительских  и культурно-развлекательных услуг, а так же иных услуг в  сфере культуры и досуга;

- оказание физкультурно-оздоровительных  услуг.

Структура управления организацией представлена в приложении.

Организационную структуру организации можно описать следующим образом: во главе организации находится директор, которому подчиняются все службы.

Организационная структура организации относится к линейно- функциональной.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управлением труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья управления - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, в подготовке соответствующих решений, программ, планов.

 

2.3. Анализ основных показателей  деятельности организации 

(включая характеристику  персонала, показатели движения  персонала - текучесть и др., оплату  труда)

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ КГАУ «УПРАВЛЕНИЕ ОБЩЕЖИТИЯМИ ПЕРМСКОГО КРАЯ»

3.1. Анализ управления  персоналом в организации

(начиная с  характеристики службы, которая  занимается управлением персоналом, содержание ее работы по всем  функциям или кадровым технологиям  с показателями и возможными расчетами. См. Кибанова "Основы управления персоналом")

3.2. Предложения по совершенствованию  управления персоналом в организации

(По каким кадровым  технологиям работа не ведется, то и нужно предлагать. Например, нет аттестации, нет повышения  квалификации и др.)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Формирование системы менеджмента персонала как научно-практического комплекса обусловливается факторами социально-экономического развития общества и эволюционирования человека как субъекта экономики из элемента, занимавшего пассивную позицию в производственной системе, в ключевой фактор повышения эффективности производства. По результатам исследования существующих в мировой практике подходов к определению понятия управления персоналом можно судить о многообразии данной дефиниции и, соответственно, концепций кадрового менеджмента. По нашему мнению, сущность управления персоналом заключается в целенаправленном системном воздействии на человеческие ресурсы организации при помощи комплекса организационных, экономических, технических и иных мероприятий, направленных на поддержание оптимального состава персонала при максимальном обеспечении необходимых организации навыков и умений и стимулировании желания у персонала использовать их для достижения главной цели организации.

В основе современного подхода к управлению персоналом организаций лежит неоплюралистическая типологическая модель кадрового менеджмента, для которой характерны высокая ответственность работников за создание конкурентных преимуществ организации, их вовлеченность и сопричастность интересам предприятия, достигаемые за счет развитой организационной коммуникации, высокой мотивации и гибкого руководства. Особенности данной модели и условия достижения синергетического эффекта предопределяют императивность четкой структурированности системы управления персоналом организации.

Структура системы управления персоналом современной организации представляет собой взаимосвязь компетенций, к которым должны относиться планирование потребности в персонале и его структуры, оценка персонала, обучение, формирование и контроль мотивации, управление кадровым резервом, подбор и увольнение, социальная поддержка. Исключение какой-либо из указанных компетенций или делегирование ее менеджерам, не включенным в систему управления персоналом, повлечет нарушение процессов управления и снизит эффективность системы менеджмента организации в целом. Ключевым фактором эффективного функционирования современного подхода к управлению персоналом выступает интеграция в систему кадрового менеджмента руководителей всех структурных звеньев.

Оценка эффективности является обязательным условием эффективного функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами. Её основная стратегическая цель состоит в выявлении и устранении факторов, препятствующих использованию человеческих ресурсов организации с максимальной отдачей. Большинство существующих в мировой практике подходов к оценке эффективности управления персоналом возможно классифицировать на четыре группы по принципу осуществления: 1) экспертная оценка, 2) бенчмаркинг, 3) сопоставление затрат и экономического эффекта, 4) анализ социально-экономических факторов деятельности работников. Критический анализ ряда распространенных подходов позволил выделить для данных 4 групп соответствующие недостатки, осложняющие их использование: субъективность и трудоемкость экспертных оценок, ограниченность внешней информации при бенчмаркинге, большое число факторов, влияющих на экономическую эффективность организации, временной разрыв между воздействием на социальные условия трудовой деятельности и ростом экономического эффекта. Прикладное применение данных инструментов для оценки системы управления персоналом в комплексе осложнено отсутствием в рассмотренных подходах критериев оценки эффективности.