Современный менеджер и требования, предъявляемые к нему

Ценности:

- Человек  – главная ценность;

- Честность  по отношению к потребителю  и сотрудникам, открытость и  прозрачность компании;

- Лояльность  покупателей и бизнес-партнеров к компании;

- Креативность ;

- Умение работать  в команде;

- Высокая  квалификация и инициативность  персонала, ежедневное обучение  и развитие;

- Приверженность  сотрудников к корпоративной  культуре и целям компании.

 

 

2.2. Общие сведения и работе менеджера магазина «Эльдорадо»

 

Профессия менеджера — одна из наиболее популярных профессий сегодня. Например, по данным одного из Приморских агентств по трудоустройству на эту должность претендуют 41% соискателей. Конечно, часто они руководствуются исключительно общепринятым мнением о том, что "в менеджеры берут всех".

На первый взгляд, удача в бизнесе  — результат коммерческой интуиции, деловых связей, профессиональных знаний или необъяснимого везения. Однако очень часто успех любого дела зависит от человеческого фактора, как говорили в прежние времена, или от хорошего менеджмента, как  принято думать сейчас.

Примером хорошего менеджмента  служит работа старшего менеджера магазина «Эльдорадо» Юлии Сергеевны Лебедь.

Магазин «Эльдорадо» – торгово-закупочный магазин, занимающаяся продажей населению бытовой, аудио- и видеотехники.

Должность старшего менеджера в  магазине «Эльдорадо» занимает Лебедь Юлия Сергеевна. Дата рождения 1982 г.

Место рождения г. Караганда. Окончила Карагандинский экономический университет  по специальности «Экономика». С 2007 года – старший менеджер магазина «Эльдорадо». Семейное положение: замужем.

Можно охарактеризовать Юлию Лебедь как человека "решительного, не боящегося  новаций и отличающегося завидным оптимизмом".

В 2007 года после открытия торгового дома Юлия Сергеевна была назначена старшим  менеджером магазина «Эльдорадо», теперь в ее обязанности стал входить контроль за работой персонала, а также их мотивация.

 

 

 

Таблица 3.2

Круг взаимодействия старшего менеджера магазина «Эльдорадо»

Контакты с вышестоящим правлением торговой группы «Эльдорадо»	Прямые контакты с персоналом, представленные организационной структурой	Контакты вне организации
Департамент закупок и продаж	Бухгалтер	Покупатели
Отдел трудовых ресурсов	Товаровед	Представители компаний-поставщиков
Отдел маркетинга	Грузчики	Мерчандайзеры компаний-поставщиков
Отдел информационных технологий	Диспетчер

 

Многие менеджеры  компаний негативно реагируют на слово "мотивация". К сожалению, словосочетание "мотивация персонала" часто ассоциируется с некой  благотворительностью по отношению  к сотрудникам компании, которые  никогда "не приходят вовремя на работу", "работают кое-как" и  совершенно "неинициативны".

В то время  сотрудники магазина «Эльдорадо» имели устоявшееся представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли магазина за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно, никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них не было.

Особенно  остро стояла проблема мотивации  и контроля сотрудников складского помещения магазина «Эльдорадо».

Менеджер, который  до этого занимал данное место  в магазине «Эльдорадо» считал: "Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать - не как автоматы - всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу".

Лебедь, на посту  старшего менеджера магазина, сразу  определила для себя, во-первых, увольнение и прием на работу - это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит "работать как автомат"? По каким критериям, возможно, это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли сотрудники "как автоматы" или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы.

Лебедь ответила лишь на третий вопрос, то есть определила очень подробно, действие за действием, что такое "работать как автомат". Далее, каждому сотруднику она велела раздать задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры  будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут  измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны были быть определены таким образом, что  при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые  никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также  должно быть абсолютно ясно, какие  именно расходы, и на какой процент  он сократит.

Лебедь предположила, что если все работники выполнили  поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. В абсолютном выражении  этот процент равен 10000 руб. Мотивация персонала складского помещения магазина «Эльдорадо» будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой денежной суммы какую-то часть. Какого размера будет эта часть, Лебедь решила решать сама. Но сделать это она должна не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы будут разрабатываться.

Складской персонал магазина «Эльдорадо», на 1 декабря 2006 года, насчитывал 11 работников: из них 7 грузчиков, 2 завсклада, 1 специалист фасовочной службы, 1 водитель. От эффективности работы данного персонала зависела прибыль всего магазина «Эльдорадо». Вести постоянный контроль над ходом выполнения работы каждым специалистом невозможно. Поэтому чтобы каждый специалист добросовестно выполнял свою работу. Лебедь вывела для себя, что в магазине «Эльдорадо» необходимо построить эффективную систему мотивации сотрудников отдела логистики. Для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели - получению прибыли, было необходимо:

-    определить все функции персонала;

-    определить структуру управленческого учета;

- определить структуру, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности. Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

Все функции  персонала должны были быть четко  определены. Их выполнение необходимо было постоянно контролировать. Функции  должны были быть формализованы таким  образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать  степень выполнения. Каждый сотрудник должен был понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Кроме того, Лебедь решила, что в магазине должна существовать система измерения показателей  работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник  должен будет отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании.

Лебедь также  предполагала, что могло так случиться, что из 55 пунктов в должностной  инструкции какого-то сотрудника только 17 непосредственно связаны с его  работой. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно  связаны с бюджетом. Лебедь решил, что второй составляющей, необходимой для разработки структуры мотивации сотрудников магазина «Эльдорадо», должна быть ответственность. Она эквивалентна определению, хорошо или плохо сотрудник работает, и определяется тем, сколько денег он магазину в определенные промежутки времени. Ответственность определяется сообразно вкладу в создание прибыли. То есть в конечном итоге, она связана с деньгами магазина «Эльдорадо».

 

2.3. Предложения по совершенствованию функций управления

 

За год  работы старший менеджер магазина «Эльдорадо» сумел создать и внедрить эффективную систему мотивации сотрудников. Она состоит из следующих этапов:

- разработаны должностные обязанности (функций) всех сотрудников магазина;

- разработаны критерии выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.

Данная система  мотивации успешно применяется  в магазине «Эльдорадо» и сейчас.

Однако большой проблемой для старшего менеджера магазина «Эльдорадо», было оценить коэффициент участия каждого сотрудника магазина. Перед менеджером был главный вопрос: «Какие же варианты мотивации можно применить для улучшения работы персонала?» Безусловно, основные установки и принципы работы должны идти в первую очередь от непосредственных руководителей. Трудно ожидать полной отдачи от сотрудника, когда его начальник не заинтересован в улучшении работы отдела. Если цель деятельности сформулирована предельно ясно и четко, то следить за выполнением поставленных задач и поощрять работников становиться очень легко.

В мае 2007 года, один из работников складского помещения  магазина «Эльдорадо» провел анализ размещения товара на складе. В результате чего выяснилось, что за счет изменения схемы расположения можно увеличить число хранящихся единиц товара и ускорить обработку принимаемой и отгружаемой продукции.

На тот  момент в магазине наблюдался стабильный рост продаж, и руководство рассматривало  возможность увеличения складских  площадей. Средства, которые были сэкономлены  на арендной плате, оказались очень  существенными. Почти половину данной суммы старший менеджер выплатила в качестве единовременной премии сотруднику, который провел анализ складской политики. Позднее старший менеджер предложила ему должность начальника склада.

В случае, когда  администрация поощряет сотрудников  премиальными или увеличивает заработную плату, желательно сообщать сотруднику, от какой общей суммы экономии ему выплачивается премия. Это  формирует сознание того, что величина оплаты труда сотрудника напрямую зависит  от его инициативности.

Таким образом, старший менеджер применяя по отдельности или в комплексе различные способы поощрения сотрудников, добилась не только сокращения общих расходов магазина, но и нацелить коллектив в целом на увеличение оборотов.

Единственным  минусом, выявленным в работе старшего менеджера, заключается в том, как  построен процесс принятия на работу.

Изучение процесс приема на работу в магазин «Эльдорадо» торгового персонала, дало следующие результаты. Дело в том, что в магазине наблюдается большая текучесть продавцов. Этому есть множество причин: условия работы, неудовлетворенность торгового персонала своей работой, низкая квалификация продавцов и т.д. Но не последнее место в ряду этих причин занимает непродуманный прием на работу, который заключается в следующем: дается объявление в газетах «Из рук в руки» и «Газета бесплатных объявлений» с указанием телефона. Далее секретарь объясняет звонящим характер и условия работы. Если человек изъявляет желание прийти на собеседование, то его приглашают вместе с другими кандидатами в определенное время (одно для всех). Далее претенденты на вакансии по очереди заходят в кабинет (другие при этом толпятся в коридоре) и беседует с Лебедь. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент на вакансию менеджеру или нет. Мнение старшего менеджера Лебедь субъективно, из беседы с ней выяснилось, что для нее главное условие – отсутствие мужа и детей (чтобы снизить вероятность больничных листов, декретных отпусков). Тем, кто прошел собеседование, секретарь по телефону сообщает, что они приняты на работу.

Напрашивается вывод, что торговля в магазине «Эльдорадо»– это та сфера деятельности, где результат в огромной степени зависит от квалификации продавца, поэтому такой вот процесс приема на работу приносит предприятию только вред. Может, конечно, старший менеджер Лебедь и экономит на больничных, но убытки от некомпетентности торгового персонала неизмеримо больше этой мнимой экономии. Лебедь необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс приема на работу, иначе магазину будет очень трудно выдерживать конкуренцию.

Выше на примерах поведения старшего менеджера магазина «Эльдорадо» Лебедь Ю.С. были рассмотрены основные качества, которыми должен обладать современный менеджер.

Согласно  международной практике к менеджеру  предъявляются следующие требования:

• Энергичность;
• Активная жизненная позиция;
• Ориентация на интересы другого человека;
• Ориентация на результат;
• Ответственность;
• Способность работать в команде;
• Коммуникативные навыки.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что Лебедь Ю.С. полностью соответствует всем предъявляемым к менеджеру требованиям.

Менеджер — это квалифицированный  управленец движением материальных, финансовых, человеческих, интеллектуальных и прочих видов ресурсов.

Как было отмечено выше, к менеджеру предъявляются большие требования, которые хороший менеджер сможет удовлетворить только, если он будет постоянно совершенствоваться, ведь нет пределов мастерству.

Хотя признание  личного ограничения – это  сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача менеджера – найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте; мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Можно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных этапов:

1. Выявите  ограничения.

2. Оцените  и обсудите их.

3. Преодолейте  препятствия.

4. Приобретите  новые умения.

5. Внедрите  новые методы работы.

6. Проанализируйте  свое продвижение вперед.

В прошлом  десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности. А ваше непосредственное личное участие и обучение на собственном опыте – это самый плодотворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.