Содержательные теории мотивации

Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и  моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем  новую: какой должна быть идеальная  для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует  стремиться к чрезмерной специфичности  и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у  руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих  подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, т.е.  приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими  как важная и заслуживающая  быть выполненной;

- давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, т.е. должна  быть автономия (в установленных  пределах). Либо, как вариант, - групповая  автономия;

- обеспечивать обратную  связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

- приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует  качественное выполнение работы, а  так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более  сложной работы.

На основе этих принципов  была разработана модель характеристик  работы с точки зрения мотивации  Хекмана и Олдхэма. Последовательно  рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на "психологическое состояние", которое определяет отношение людей к работе.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит  от целостности работы. Гораздо легче  обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал  за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время  это увеличивает целостность  работы, а, значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют  свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет  место тогда, когда работники  сами контролируют качество собственной  работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она  не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая  всем описанным факторам, внутренне  мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает  ощущение личного вклада в выпускаемую  продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность  человеку к самовыражению, заложенному  в его социальности.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она  непосредственно связана с итогами  труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между  получаемым материальным вознаграждением  и производительностью труда. В  заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая  от достигнутых результатов. Для  российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию  и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической  ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять  нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность  работника для организации, предоставлять  ему творческую свободу;

2. применять программы  обогащения труда и ротации  кадров;

3. использовать скользящий  график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на  рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам  скидки на продукцию, выпускаемую  компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства  для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками,  выдавать кредит на покупку  жилья, садового участка, автомашин  и так далее.

На своём рабочем месте  каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов  деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать  решения по вопросам, относящимся  к его компетенции, консультировать  других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят  реального ущерба целям организации.

2.1 Использование  теорий в зарубежной практике

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника  не пропало желание реализовать  свои планы. Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким  способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений  в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а  также затруднять доступ к необходимой  информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику  нужно предоставлять максимально  возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести новые  знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится  к успеху. Успех - это реализованные  цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без  признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права  и полномочия, продвигать их по служебной  лестнице.

Для удовлетворения важнейших  физиологических потребностей работники  должны быть обеспечены нормальными  условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности  в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или  для разных регионов одной и той  же страны этот уровень может существенно  различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального  пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь  достаточно времени для отдыха и  восстановления сил.

Есть еще одно направление  работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой  состоят крупнейшие компании, разработала  ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для  здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской  деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию  бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу".

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена  до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию  и консультации по вопросам правильного  питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого  из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская  фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит  в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда  Японии обязало предпринимателей иметь  в штатном расписании инструктора-методиста  по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий  Японии ведут физкультурно-оздоровительную  работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной  программы в Токийской газовой  компании в течение 10 лет позволила  сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная  группа из 5 человек, занимающаяся укреплением  здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны  заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную  программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется  физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные  программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс  достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты  утверждают, что для хорошего эффекта  такие упражнения важно проделывать  не менее двух раз в неделю.

В 1979 году, когда Грег Шерер  посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных  возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие  программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время  в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом  месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует  на оздоровительные цели в среднем  по 90 долларов на человека, придерживаясь  принципа: обеспечить здоровый образ  жизни на работе и дома.

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими  изделиями, обычный кофе заменен  на кофе без кофеина. Сотрудникам  предлагаются бесплатные полезные для  здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность  слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование.

Заключение

В современном менеджменте  все большее значение приобретают  мотивационные аспекты. Мотивация  персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Эволюция применения различных  методов мотивации показала как  положительные, так и отрицательные  аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и  практике управления нет идеальной  модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку  является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система  стимулирования. Для мотивации сотрудников  компании сегодня используют как  финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением  на него совокупности внутренних и  внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют  тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение  человека. Широко признанными концепциями  этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория X и Y МакГрегора, теория ERG Альдерфера, теория двух групп  факторов Герцберга и теория приобретенных  потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто  общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации  человека к действиям.