Социально-психологические аспекты управления персоналом

Сильные стороны. Возможность предсказания результатов. Основное внимание уделяется порядку и результату. Применяется только при грамотном руководителе.

Слабые стороны. Сдерживание индивидуальной инициативы, большая загрузка руководителя, частые «авралы».

Демократический стиль.

Природа стиля. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

Сильные стороны. Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.

Слабые стороны. Требуется много времени для принятия решений. Необходимы грамотный лидер и обученные подчиненные.

Пассивный стиль.

Природа стиля. Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации строятся на «горизонтальной» основе.

Сильные стороны. Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

Слабые стороны. Группа может потерять контроль за выполнением решений без лидерского вмешательства.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

 

 

 

 

 

1.3.Социально-психологические методы повышения эффективности работы персонала

 

В России развитие личности, поддержка и повышение ее потенциала, расширение социального и интеллектуального выбора невозможны вне динамического развития экономики, ее глубокой структурной, институциональной и технологической модернизации, что предполагает сокращение государственной поддержки убыточных предприятий, производств и отраслей; концентрации усилий, ресурсов и привлечения инвестиций для стимулирования конкурентоспособного сегмента экономики. Каждый регион России станет уникальным в переходе на новую модель развития. Успешность перехода сопряжена с административно-территориальными реалиями федеративного устройства государства, разнообразием природно-ресурсного потенциала и экологических условий, уровней и возможностей социально-экономического развития, политических сил в регионе.

В экономическом отношении эффективное развитие человеческого потенциала в современном обществе предполагает долгосрочное и материально затратное инвестирование. В современных условиях в России и ее регионах отсутствуют такие возможности, поэтому существует необходимость определения приоритетов и поиска источников их финансирования.

Человеческая деятельность представляет собой специфическую форму отношений человека к окружающему миру. Причем она может быть направлена на получение и воспроизводство уже известных благ традиционными и инновационными способами.

Активизацию человеческого фактора необходимо анализировать с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для конкретного периода. В этих условиях не возрастание технического уровня определяет экономический потенциал предприятия, а человеческий фактор, отличающийся способностью творить, изобретать, продуцировать новые знания.

Итак, в условиях перехода к новому типу экономического роста качество рабочей силы рассматривается как ключевой фактор эффективности и устойчивого развития.

Проанализируем некоторые новейшие методы развития персонала4.

1.Secondment. Суть метода заключается в «командировании» сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. Этот метод может быть как внутренним (обмен работников подразделениями компании), так и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможность карьерного роста сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Безусловно, secondment – это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.

Менеджеры по обучению и развитию персонала пришли к выводу, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса:

1) сам работник, который получает возможность  личного развития, приобретает многогранный  опыт работы в проектах, имеет  потенциальную возможность использования  характерных навыков в различных  организационных средах и др.;

2) «отдающая»  сторона, которая получает сотрудников, овладевших новыми навыками, укрепляет  командную работу, улучшает мотивацию  персонала, развивает сеть контактов, получает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании;

3) «принимающая»  сторона получает ресурсы для  своих проектов.

2.Buddying (Buddy System). Buddying – это поддержка, помощь, отчасти руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.

Данный метод используется в следующих случаях:

1) для обучения  сотрудника в адаптивном состоянии (как новичка, так и при переводе  на другую позицию внутри компании);

2) для повышения  результата проводимых в компании  преобразований (метод показал свою  эффективность при модификациях);

3) для оптимизации  обмена информацией между подразделениями  компании;

4) для оптимизации  обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;

5) для развития  «поведенческих» навыков сотрудников;

6) как инструмент  командообразования.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов – сотрудников службы персонала

Участники buddying равноправны – совет, информация поступают в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого.

Этот метод довольно распространен в большом количестве российских компаний – там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «напарника», который неформально вводит новичка в курс дела.

3. Shadowing. Данный метод применяется преимущественно для обучения выпускников вузов. За исполнение отвечают тренинг-менеджер и сотрудники.

Shadowing применяется компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Практическое применение метода выглядит следующим образом: компания предоставляет студенту возможность поработать несколько дней рядом с каким-либо работником. Студент при этом выполняет незначительные поручения. Таким образом, студент получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. В процессе реализации метода обучается не только студент, пришедший в компанию, но и сотрудник, к которому был приставлен этот студент.

4. Mentoring (наставничество). Данный метод обучения и развития персонала схож с системой buddying. В наставничестве есть «старший» и «подопечный», информация идет в одностороннем порядке в контексте «делай, как я», а в buddying участники процесса абсолютно равноправны. Выбор наставника может осуществляться двумя способами: формальным и неформальным.

При формальном способе сотрудник, отвечающий за процесс, изучает резюме, личные и профессиональные профили потенциальных сотрудников, проводит интервью, анализирует совместимость сотрудников. После проведения этих операций сотрудникам говорится, кто будет их наставником.

При неформальном способе проводится специальная тренинговая сессия для участников системы.

Таким образом, активизацию человеческого фактора необходимо рассматривать с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для конкретного периода. В этих условиях не возрастание технического уровня определяет экономический потенциал предприятия, а человеческий фактор, отличающийся способностью творить, изобретать, продуцировать новые знания.

5. Training. Повышение эффективности работы персонала и организации в целом можно достигать различными способами, например, денежным стимулированием или же поиском мотивов конкретного работника, которые вовлекут и повысят производительность труда данного сотрудника. Также можно добиваться эффективности работы при помощи строгого тоталитарного режима, но как показала практика данный метод не даст позитивного эффекта. Одним из инструментов повышения эффективности работы персонала является тренинг.

Понятие тренинг с английского языка дословно переводится, как тренировка. Тренировке поддаются различные способности и качества, необходимые для успешной жизни, тренировать можно все: от навыков быстрого чтения до умения принимать правильные решения.

Тренинг – форма интерактивного обучения, целью которого является развитие компетентности межличностного и профессионального поведения в общении. Является одним из важнейших методов в системе профессиональной подготовки учителя.

Наиболее распространенны в бизнесе тренинги, связанные с общением. К примеру, тренинги продаж, переговоров, развития лидерских качеств и т.п. Тренинг общения является фундаментальной основой практически для любого другого тренинга. Когда были разработаны другие программы (тренинг уверенности в себе, тренинг переговоров, тренинг продаж, тренинг формирования команды, тренинг бесконфликтного поведения и другие), в основу этих программ лег именно социально-психологический тренинг.

Все тренинги можно разделить на четыре условные группы.

1. Тренинги, направленные на результативный рост работы команды и организации в целом: построение команды, эффективные коммуникации.

2. Тренинги по развитию навыков, связанных с конкретными бизнес-процессами:

1) управление  проектами;

2) навыки  продаж;

3) продажи  по телефону;

4) маркетинг;

5) финансы;

6) подбор  персонала.

3. Тренинги, направленные на повышение личной эффективности менеджеров и сотрудников:

1) навыки  личной эффективности;

2) управление  временем, стрессом, командой, мотивацией, конфликтами; лидерство;

3) навыки  проведения эффективных собраний;

4) навыки  публичного выступления.

4. Тренинги по развитию персонала: тренинг для тренеров, наставничество, навыки передачи полномочий (делегирование).

Можно выделить 3 типа тренингов по критерию направленности воздействия и изменений:

1. Навыковый тренинг направлен на формирование и выработку определенного навыка (навыков). Большинство бизнес-тренингов являются навыковыми, например, тренинг переговоров, самопрезентации, техники продаж и др.

2. Психотерапевтический тренинг (более корректное название – психотерапевтическая группа) направлен на какие-либо изменения в сознании. Эти группы соотносятся с существующими направлениями психотерапии – психодраматические, гештальт-группы, группы телесноориентированной направленности, танце-двигательной терапии и др.

3. Социально-психологический тренинг (СПТ) занимает промежуточное положение, он направлен на изменения и в сознании, и в формировании навыков. СПТ зачастую направлен на смену социальных установок и развитие умений и опыта в области межличностного общения.

Стоит тщательно и осознано подходить к выбору тренинг-компании, тем более в настоящее время на рынке услуг все чаще встречаются нечестные компании, которые находят способы заработать на тренингах деньги, ломая при этом психику людей и искажая при этом смысл тренингов.

 

1.4. Психологические методики набора  и отбора персонала

 

Успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частная парикмахерская.

Организаци платит за каждого подобранного сотрудника большие деньги, а через некоторое время выясняется, что он не подходит по целому ряду параметров: не способен гармонично вписаться в коллектив или реальные его возможности совершенно не соответствуют заявленным и т.п. Конечно, это совершенно не значит, что следует полностью отказаться от организации. Организация сама должна знать методы отбора персонала, уметь применять их на практике, привлекать к этой работе психолога и т. д. Теперь рассмотрим подробнее возможные варианты подбора сотрудников для организации.

Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: так работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нём можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников. Следующий метод поиска работников - это обращение в государственную службу занятости. Таким образом, зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне специальным образованием. Следующий вариант подбора сотрудников - поиск среди выпускников высших учебных заведений , также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных. А также в последнее время широкое распространение приобрел поиск сотрудников по Интернету.

Методы отбора персонала, используемые российскими предприятиями разнятся в зависимости от того, к какой «волне» принадлежит оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца - большинство государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований.