Социально-психологический климат организации и менеджмента

Перестройка структуры мотивирующих факторов процесс долгий и трудный… Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов. По мнению Инны Можайской, процесс мотивации персонала должен быть системным. Системный подход предполагает управление мотивацией работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном) и включает совокупность взаимосвязанных элементов (изменение поведения сотрудников, перестройка содержания работы, управление по целям и т.д.).

Б. Мастеров в книге  «Инструменты развития бизнеса: тренинг  и консалтинг» говорит о неких  «мотивогенных зонах» компании, воздействуя  на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.

К этим «мотивогенным  зонам» относятся:

- Миссия. Иногда бывает  полезным корректировать, нюансировать  или даже менять текст сообщений  о миссии организации, чтобы  он соотносился с ведущими  потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт, то это может дать положительный мотивирующий эффект.

- Кадровые перестановки и ротация. Практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» его профессионального или должностного статуса, даёт позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске. С ротацией следует обращаться осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, заставляя человека стараться лучше на новом месте, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

- Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации круга новых обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать этот приём очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный статус.

- Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх - плохой мотиватор. Поэтому процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности компании, текущего момента и характеристик персонала.

- Карьерные планы.  Мотивирующий эффект наличия  постоянно корректируемых планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству.

- Наименование должности. На какую вакансию откликнется большее количество соискателей - «кладовщик» или «менеджер по складу»? Очевидно, что второе название привлекательнее. Каждый директор по персоналу должен знать, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь каждый сотрудник.

- Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера проведения корпоративных мероприятий и т.п.), работает на потребности в контроле, принадлежности группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

- Корпоративный стиль. Стиль отношений между начальником и подчиненными может быть сильным мотивирующим или демотивирующим фактором. А наличие такого арсенала как корпоративная символика, корпоративные аксессуары могут удовлетворять потребности в идентичности, принадлежности к группе.

- Фиксация достижений. В любой компании найдутся  какие-то варианты отметить достижения  сотрудников, которые будут работать  на потребность в позитивной  оценке, потребность занимать значимую позицию в группе.

- Движение информации  в компании. Чем больше текущей  информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или  иных решений получает сотрудник,  тем в большей степени он  удовлетворяет потребность в  контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

- Сплоченность менеджерской команды в целом. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Стоит помнить о том, что сильными демотиваторами является как «кадровая чехарда», так и показное единство членов команды. Сплочённость имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности.

- Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, т.к. соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

Лучший показатель ведущих  мотивов сотрудников - их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их ведущем мотиве. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для человека набор реакций. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

Таким образом, теория и  практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников.

Основополагающая экономическая  истина, остающаяся неизменной в течение  многих столетий, состоит в том, что  высокий личный вклад каждого  работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.

Решению многих задач, стоящих  перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

 

1.3. Коммуникативное поведение в организации

Коммуникации занимают важнейшее место в жизни организации и оказывают огромное влияние на индивидов и групп. Эффективный обмен информацией необходим на всех этапах деятельности и во всех подразделениях организации для достижения намеченных целей.

Коммуникационный процесс  сложен. Он состоит из ряда этапов, которые взаимосвязаны между собой и взаимозависимы. Каждый из этапов необходим для того, чтобы мысли и идеи одного индивида стали понятны другому.

Особого внимания заслуживают  межличностные коммуникации, которые  зависят от множества факторов.

Изучение влияния различных факторов, таких, как, обратная связь, статусные различия, компетентность, доверие и совместимость работников, культурные различия и многие другие, позволит изучить процессы межличностных коммуникаций.

Для того чтобы обеспечить четкие и эффективные коммуникации в организации, необходимо знать и предотвращать возможные помехи в процессе их осуществления.

Итак, коммуникации –  это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей  идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда участвуют, по крайней мере, два лица – отправитель и получатель.

Отправитель – это  любой индивид (сотрудник), имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации.

Получатель – индивид, воспринимающий сообщение получателя.

Отсюда образуется двусторонний коммуникативный процесс, который  представляет собой способ, посредством  которого сообщение отправителя достигает получателя. Данный процесс вне зависимости от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли люди жестами или общаются по электронной почте, всегда включает в себя восемь шагов.

1.Рождение идеи, которую  хотел бы передать получателю отправитель. Без этого шага не может быть самого сообщения.

2.Кодирование, то есть, идея зашифровывается с помощью  подходящих слов, диаграмм, других  символов, используемых для передачи  информации. На этом этапе отправитель  определяет способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.

3.Передача. После того  как определена форма сообщения,  осуществляется его передача, например, в виде служебной записки, телефонного  звонка или беседы, т.е. отправитель  ставит своей целью выражение  сообщения в вербальной или невербальной форме.

4.Получение. На четвертом  шаге инициатива переходит к  получателю, который должен настроиться  на восприятие сообщения, т.е.  при устном общении быть хорошим  слушателем.

5.Декодирование сообщения.  Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение, точно так, как оно было отправлено. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

6.Принятие сообщения.  После того как получатель  получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть. Именно получатель определяет принять ему сообщение в целом или частично. Факторы, влияющие на решение, зависят от восприятия адресатом степени достоверности сообщения, авторитета коммуникатора, а также от предполагаемого использования послания.

7.Использование информации. Использование информации получателем,  который может никак не реагировать  на сообщение; выполнить задачу  в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее  или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит прежде всего от адресата.

8.Обеспечение обратной  связи – присутствует, когда получатель  демонстрирует реакцию на полученное  сообщение. Это может быть любой  сигнал получателя отправителю  – кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т.д.

Двусторонние коммуникации, возникающие при наличии обратной связи, предполагают диалог получателя и отправителя. В результате получается развертывающаяся игровая ситуация, в которой отправитель может (и должен) корректировать свое следующее послание в соответствии с полученным ответом. Отправитель всегда нуждается в обратной связи и должен прилагать все силы к ее установлению.

Двусторонние коммуникации обеспечивают высокую степень удовлетворения отправителя и получателя, позволяют минимизировать искажения, достоверность сообщений существенно повышается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Виды коммуникаций в организации

Коммуникации в организации  классифицируются по следующим видам:

1.По субъектам и  средствам коммуникаций:

-межличностные коммуникации  – коммуникации, осуществляемые  между людьми в ситуациях «лицом  к лицу» и в группах с  помощью слов и несловесных  средств общения;

-коммуникации с помощью  технических средств, информационных  технологий. Такие коммуникации в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий и др.

2.По форме общения:

-вербальные коммуникации  – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Многие сотрудники организаций проводят в состоянии различных форм вербальных коммуникаций более 50% рабочего времени;

-невербальные – сообщения,  посланные отправителем без использования  устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, манер и т.д. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. Невербальные коммуникации полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.

3.По каналам общения:

-формальные коммуникации  – позволяют упорядочивать и  ограничивать информационные потоки; определяются организационными  и функциональными регламентами. Формальные коммуникативные каналы  широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления;

-неформальные коммуникации  – социальные взаимодействия  между людьми, выражение человеческой  потребности в общении; дополняют  формальные коммуникации. Неформальную  систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой» ; информация в ней часто распространяется с помощью слухов. По данным некоторых исследователей слухи, по меньшей мере, на 75% являются точными.