Ключевой фигурой формальной
организации является лидер или администратор.
Его роль и значение в современном обществе
трудно переоценить: в развитых странах
тратятся огромные ресурсы для подготовки
профессиональных менеджеров-администраторов.
Эта задача особенно остро стоит перед
Россией, имеющей весьма ограниченный
опыт подготовки менеджеров, обладающих
навыками руководства в условиях рыночной
экономики. Решение ее во многом зависит
от выработки правильных, адекватных представлений
о том, какими качествами должен обладать
менеджер, работающий в современных условиях.
То, что менеджер, управляющий поведением
других людей должен обладать лидерскими
качествами, ни у кого из исследователей
и наиболее успешных практиков управления
не вызывает сомнения. Другое дело, в какой
мере? Каков тот необходимый уровень лидерских
качеств, который позволяет менеджеру
быть эффективным?
Успешность лидера в значительной
степени зависит от согласованности индивидуального
стиля со средой.
Использование лидерского потенциала
работников (и его развитие) заключается
не только в том, что лидера можно использовать
в качестве управляющего, а, прежде всего,
в том, чтобы выявить в коллективе лидеров
и определить, характер и природу такого
лидерства, а также возможностей его использования.
Основной задачей рассматриваемой технологии
является формирование таких условий
труда персонала, которые позволят максимально
эффективно выявить и использовать те
лидерские качества, которые имеются у
всех работников в той или иной мере. Кроме
того, используя данную технологию, руководство
может более качественно распределять
функции и ответственность между работниками
с учетом не только индивидуальной мотивации
к труду, но и с учетом психологической
природы формирования или отсутствия
лидерских качеств в каждом работнике.
4. Формирование
команды.
Восприятие коллектива со знаком
«плюс» или со знаком «минус» зависит
от множества факторов, прежде всего -
от стиля управления, принятого в компании.
Так, например, в фирмах-системах, с жестким
иерархичным управлением, коллектив, скорее,
напоминает армейское подразделение со
всеми его достоинствами и недостатками.
В фирмах-семьях, где микроклимат в значительной
степени определяется традициями и личными
взаимоотношениями, коллектив зачастую
выступает в роли «Большого брата», где
сотрудники пристально наблюдают друг
за другом. В такую «семью» трудно вписаться
новичку, в том числе и новичку-руководителю.
Независимо от сферы деятельности
компании, пресловутые «настроения в коллективе»
служат своего рода лакмусовой бумажкой,
индикатором ее положения на рынке и финансовой
устойчивости. Известно, что даже отдельные
нелояльные сотрудники могут сильно осложнить
компании жизнь, а нелояльный коллектив
- и вовсе стать серьезным тормозом для
решения поставленных задач. Вот почему
в корпорациях зачастую прямо противопоставляют
понятия коллектива и команды, причем
команда воспринимается как панацея от
всех бед и обязательное условие достижения
быстрого успеха в бизнесе. Но такой подход
не всегда оправдан.
Главный отличительный признак
команды – существование общей цели, которая
разделяется всеми участниками процесса
и каждый несет ответственность за ее
достижение. На определенном этапе наступает
«момент истины», и успех всей команды
становится для участников важнее их личных
интересов. Но это не означает, что команда
обезличивает людей – просто приоритеты
расставляются по-другому (смещаются от
частного к общему).
5. Формирование
корпоративной культуры.
С течением времени, а также
под воздействием обстоятельств, культура
может претерпевать изменения. Поэтому
следует знать, как проводить изменения
такого рода. Важно определение факта
изменения культуры. Когда изменения происходят
в поведении организации, то определить
это несложно, так как все как бы лежит
на поверхности. В случае с культурой изменения
происходят в умах людей и трудно быть
уверенным, произошли изменения или нет.
Хорошей проверкой результативности изменения
культуры является тот факт, что после
ухода из организации лидера - проводника
новой культуры люди продолжают вести
себя по-новому. Если руководство организации
пытается выяснить, произошли ли изменения
в культуре, то это косвенно свидетельствует
о том, удалось ли на самом деле этого достичь
или нет.
Изменения в содержании культуры
требуются тогда, когда существующая в
организации культура не способствует
изменению поведения до состояния, необходимого
для достижения желательного уровня организационной
эффективности.
Широко известно, что многие
творческие группы и организации в науке,
образовании и искусстве, функционирующие
на свободной коммерческой основе, во
многом добились успехов в силу именно
вышеприведенных обстоятельств, поверив
в свои способности делать дело по-новому
и достигнув для себя внутреннего согласия
с этим через принятие новой культуры.
Понимание роли и значения организационной
культуры для успеха в реализации не только
краткосрочных, но и долгосрочных стратегических
целей и умение "выстраивать", выращивать,
формировать желательную оргкультуру
является важнейшим условием успешных
организационных изменений. Российские
компании только тогда смогут реально
конкурировать с западными компаниями,
когда смогут сравняться с ними не только
по технической оснащенности, но и по искусству
управления социальной структурой, составляющей
ядро организации.
6. Технология
рационального использования персонала.
Исходные положения данной
технологии заключаются в следующем: обеспечение
рациональной занятости работников; обеспечение
стабильной и равномерной загрузки работников
в течение рабочего периода (дня, недели,
месяца, года); обеспечение соответствия
трудового потенциала работника и его
психофизиологических данных требованиям
рабочих мест и производства в целом; периодический
переход работника с одного рабочего места
на другое (в течение недели, месяца и т.д.),
обеспечивающий разнообразие выполняемых
работ и возможность гибкого маневрирования
в процессе производства; обеспечение
максимальной возможности выполнения
на рабочем месте разнообразных операций,
осуществление которых позволяет чередовать
нагрузки на различные части тела и органы
чувств человека.
Рациональное использование
персонала включает: достижение количественной
и качественной сбалансированности рабочих
мест и работников; распространение гибких
форм занятости; уточнение и конкретизацию
границ использования персонала с учетом
текущих и будущих потребностей организации;
обеспечение условий и организации труда,
способствующих полной реализации трудового
потенциала работника; дифференцированный
подход к занятости работников на различных
стадиях их жизненного цикла: обучения,
работы, предпенсионного и пенсионного
возраста.
Технологии кадрового менеджмента
предполагают создание определенной последовательности
действий и этапов по организации процесса
управления работой персонала на предприятии.
В свою очередь управление персоналом
- одна из ключевых функций, которая обязательно
реализуется в любой отрасли с любым штатом.
Не всегда для этого необходимо создание
специальной службы или привлечение свободных
финансовых средств. Но наличие четких
технологий управления и действий менеджмента
компании для эффективной работы с персоналом
обязательно.
Таким образом, в последнее
время все большее количество руководителей
осознают важную роль персонала в хозяйствующих
субъектах и приходят к выводу о том, что
только целенаправленная и постоянная
работа с персоналом может принести успех.
Главной задачей руководства становиться
нахождение таких принципов и механизмов,
которые позволят создавать эффективную
систему управления персоналом, ориентированную
на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество
организации и ее сотрудников. Для построения
эффективной системы управления персоналом
необходимо наличие целенаправленного
управленческого воздействия на персонал,
которое обеспечивается в процессе кадрового
менеджмента.
2.
Анализ организации кадрового менеджмента
на предприятии ОАО «Пензенский хлебозавод
№2»
2.1 Организационно-экономическая
характеристика предприятия
ОАО «Пензенский
хлебозавод №2» является
крупнейшим хлебопекарным предприятием
и одним из основных поставщиков хлебобулочных
изделий в городе Пензе и Пензенской области.
Как юридическое
лицо зарегистрирован 4 ноября 2002
года.
В марте 2010
года ОАО «Пензенский хлебозавод №2» вошло
в состав Агропромышленной корпорации
«Стойленская Нива».
Миссия АПК
«Стойленская Нива» - быть лидером в сферах
своей профессиональной деятельности,
формируя высокие стандарты качества
в области производства, управления и
контроля. Стратегическая цель
развития бизнеса компании – сохранение
и укрепление лидирующих позиций на профильных
российских рынках, благодаря производству
широкого ассортимента высококачественной,
экологически чистой, конкурентоспособной
продукции. Основная
задача менеджмента корпорации - увеличение
стоимости активов как за счет улучшения
управления предприятиями, правильного
позиционирования их на рынке, внедрения
новых технологий, так и за счет создания
эффективных механизмов корпоративного
и финансового контроля.
На сегодняшний день ОАО «Пензенский
хлебозавод №2» специализируются на выпуске
хлебобулочных, кондитерских и макаронных
изделий. Ассортимент завода включает
в себя более 250 наименований, в том числе
63 вида хлебобулочных изделий, 173 вида
кондитерских и 18 видов макаронных изделий.
Суточный объем производства составляет
173,5 тонны продукции.
В конце августа текущего года,
в рамках инвестиционной программы, принятой
в АПК «Стойленская Нива» и направленной
на модернизацию производственных активов
холдинга, на площадке пензенского хлебозавода
началось строительство нового склада
готовой кондитерской продукции и макаронных
изделий. Общая емкость склада рассчитана
на 500 тн. продукции с единовременным хранением
401 ассортиментной позиции. Предварительная
стоимость проекта оценивается в 35 млн.
рублей. Полностью завершить строительство
планируется к концу текущего года.
Предприятие по своей организационно-правовой
форме является открытым акционерным
обществом. Все главные вопросы, включая
направление деятельности, цели на предстоящий
период, оценка эффективности функционирования
и управления предприятием, относятся
к компетенции собрания акционеров. Данное
собрание проводится один раз в год. Между
собраниями управление обществом осуществляет
Правление и Генеральный директор. Генеральный
директор осуществляет текущее управление
предприятием, для чего используется организованная
на предприятии система управления. Структура
данной системы управления носит устойчивый
характер линейно-функциональной организации
(причем в большей мере функциональный,
чем линейный), все еще встречающейся в
практике российских промышленных предприятиях.
В непосредственном подчинении
Генеральному директору находятся:
1. Заместитель по производству,
который курирует работу основного
цеха и МОП (механический отдел
производства).
2. Главный инженер, который курирует
работу всей инженерной службы
предприятия, в том числе: ремонтную
группу, ремонтно-механический, энерго-ремонтный.
3. Начальник отдела снабжения
возглавляет службу обеспечения
производства сырьем, материалами,
формирует транспортную и складскую
деятельность предприятия, то есть
обеспечивает бесперебойный производственный
процесс с точки зрения наличия
всех производственных ресурсов,
включая организацию каналов
товародвижения. Однако, в то же
время, транспортная группа (возглавляемая
начальником гаража) является самостоятельным
подразделением и находится в
непосредственном подчинении генеральному
директору.
4. Начальник лаборатории, решает
вопросы, связанные с созданием
и поддержкой необходимого уровня
качества, причем как продукции,
так и производственного процесса.
В его подчинении находятся
такие службы, как: служба инженера-технолога
и лаборатория.
5. Главный бухгалтер, возглавляющий
службу бухгалтерского учета
и отвечающий за своевременное
и полное отражение хозяйственной
деятельности предприятия в финансовых
и экономических документах.
6. Заведующий экспедицией,
возглавляющий хозяйственную службу
предприятия.
7. Начальник планово-экономического
отдела, возглавляющий такие секторы
как: планово-экономический отдел; отдел
труда и заработной платы.
Непосредственно Генеральному
директору подчиняется еще семь отделов,
таких как: канцелярия (секретарь), специалист
по ГО и ЧС, отдел техники безопасности;
юридическое бюро, столовая, котельная.
Все остальные структурные
службы и отделы предприятия входят в
состав всех вышеперечисленных подчиненных
генерального директора и представляют
собой функциональные подразделения предприятия.
Таким образом, основная масса
управленческих решений, касающихся всего
предприятия в целом, принимается на уровне
распределения полномочий генеральным
директором по заместителям и помощникам.
Далее полномочия и ответственность распределяются
внутри подразделений по вертикали согласно
соответствующим документам (положениям
о подразделениях и должностным инструкциям).
Можно сказать, что организационная
структура излишне функционально структурирована,
то есть функциональные подразделения
сформированы по очень узким функциям
и все руководители таких подразделений
подчиняются непосредственно генеральному
директору. Это происходит по причине
того, что сам генеральный директор стремится
быть в курсе всех текущих дел.
По состоянию на 01.01.2014г на предприятии
занято в среднем 214 человек, из которых
158чел – промышленно-производственный
персонал (ППП). В отношении персонала
на предприятии соблюдаются все требования
законодательства по охране труда и безопасности
здоровья работников, соблюдению их трудовых
и гражданских прав.
Структуру организации управления
можно определить как функциональную
с элементами линейной (в хозяйственных
службах предприятия) структуры. Осуществление
процесса управления организацией обуславливается
функциональными задачами организации,
которые требуется выполнять для достижения
поставленной цели и обеспечения выполнения
миссии. Процесс управления распределяется
в части выполнения функций на горизонтальных
уровнях управления по функциональным
подразделениям. По вертикали управленческий
процесс распределяется линейным методом,
на которых все управленческие функции
повторяют вышестоящий уровень со смещением
в распределении центров ответственности
и непосредственного исполнения.
Анализируя систему управления
на предприятии можно сказать, что управленческий
процесс организован при помощи традиционных
методов по типичной для небольших предприятий
пищевой промышленности функциональной
системе. Можно сказать, что данная схема
недостаточно эффективна, чему свидетельством
являются проблемы в координации действий
различных служб и структурных подразделений,
а также то, что все текущие вопросы должны
решаться только на уровне директора (или
проходить через этот уровень и опускаться
ниже), что, во-первых необоснованно увеличивает
объем выполняемых генеральным директором
функций, а, во-вторых, снижает эффективность
таких коммуникаций за счет увеличения
времени прохождения информации (либо
документов) от одного подразделения в
другой.