Социально - экономические основы кадрового менеджмента на предприятии

Таким образом, создание и использование кадрового резерва позволит получить эффективный инструмент управления движением кадров и сформировать оптимальную с позиции качественных критериев структуру персонала.

3. Оптимизация системы  оплаты труда различных категорий  работников.

Как показал анализ, на исследуемом предприятии система оплаты труда недостаточно обоснована и не позволяет формировать прямую мотивацию и результативность труда. Особенно ярко прослеживается эта тенденция в отношении административных работников предприятия.

При организации оплаты труда административного и управленческого персонала на предприятии применяется простая повременно-премиальная система оплаты труда на основе месячных тарифов. Причем размер премии зависит от результативности производственных подразделений, что не всегда правильно с точки зрения мотивационного воздействия. Иногда снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности не зависит от усилий административных работников. Чаще же можно наблюдать другую ситуацию: несовпадение времени получения фактических результатов производства (от которого зависит премия административного персонала) и усилий, затраченных на их получение работниками административных служб. В результате, работники, которые отработавшие (по их личной оценке) максимально продуктивно, получают премию (вознаграждение за их личный вклад) только после соответствующе продуктивной работы производства. Даже если учитывать, что административные работники понимают необходимость такой пролонгации. В дальнейшем соответствующей мотивации (не подкрепленной стимулом) может и не создаться. Более того, если в результате проблем в производстве премий не получают административные работники, которые работали на общий результат высока вероятность, что адекватной мотивации в будущем вообще не будет и руководству (и непосредственным менеджерам таких исполнителей) потребуется намного больше усилий для будущей мотивации своих подчиненных.

Иначе говоря, следует разработать и внедрить различные системы оплаты труда не по укрупненным категориям персонала (ППП, вспомогательные, административные), а по группам работников, имеющих то или иное влияние на экономические результаты предприятия. Кроме того, такие системы должны быть индивидуализированы, насколько это возможно в условиях крупного промышленного предприятия.

Предлагаемая система оплаты труда (которая будет более чем традиционная способствовать эффективной мотивации труда) определяется следующими принципами:

- размер вознаграждения  определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальная заработная  плата устанавливается с учетом  того, сколько получают другие  работники компании;

- система согласуется  с принципом долгосрочного найма;

- зависимость оплаты менеджеров  от результатов работы всего  холдинга и его участников;

- низкий уровень дифференциации  труда (1 / 5).

Развитие данной системы оплаты работников должно привести к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу "справедливости", который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров.

В соответствии с данной системой заработная плата включает несколько составляющих:

1) месячная оплата;

2) сезонные доплаты (бонусы);

3) выходное пособие (при  выходе на пенсию или увольнении  по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп: за работу; за условия труда (только для рабочих); за уровень ответственности; за рост стоимости жизни.

При этом данная система позволит работникам рассматривать сверхурочную работу как дополнительный, стабильный заработок и относится к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники должны получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом:

(ОЗП + Н) * Кф + Во, где

ОЗП - основная заработная плата;

Н - надбавки к основной заработной плате;

Кф - коэффициент, определяемый по результатам деятельности предприятия;

Во - выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. В рамках этой системы можно выделить три типа увольнений:

- по собственному желанию;

- по возрасту;

- по независящим от  работника причинам (банкротство  предприятия, попадание под сокращение  численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:

ОЗП * Кс * Ку, где

ОЗП - основная заработная плата;

Кс - коэффициент, определяемый из стажа работника;

Ку - коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

Оценка труда будет производиться в следующие сроки:

1) по итогам полугодия  для определения премии;

2) по итогам года для  принятия решения о повышении  заработной платы;

3) в долгосрочной перспективе.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение.

Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Главное в оценке персонала это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников должны осуществлять их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители. Результаты оценок обсуждаются в секторе по учету кадров (отдела кадров), корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника подразделения обсуждаются на совете директоров и, в личное дело не заносятся.

Данная система представляет интерес и может быть внедрена по причине наиболее оптимального сочетания в ней мотивирующего и стимулирующего факторов система предполагает использование как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности всего предприятия и структурных подразделений предприятия за определенный период времени и оценки работника.

4. Совершенствование документационного  обеспечения процессов кадрового  менеджмента на предприятии.

Информационные технологии сегодня успешно работают практически на всех уровнях управления предприятием. Но если автоматизация бизнес-процессов, связанных с финансовыми потоками – очевидный для руководства компаний путь повышения эффективности, то необходимость автоматизации работы кадровой службы осознается пока далеко не всеми. Руководителю предприятия, специалистам отдела кадров необходимо осваивать информационные технологии в общем, в теоретическом и практическом аспектах.

Прежде всего, необходимо провести серьезный анализ ситуации. В противном случае можно получить «автоматизированный хаос», который только усложнит работу компании.

Составим порядок задач, которые требуется поставить перед системой по автоматизации работы по подбору и отбору персонала.

1. Учет приема персонала  – первичная и основная задача  управления персоналом (способы  и подходы к организации кадрового  учета, суть управления персоналом  и отличие от учетных задач, эффекты от учета персонала).

2. Определение необходимости  автоматизации кадровой службы («первичность»  информации о персонале, состояние  автоматизации, принципы, особенность  и актуальность автоматизации  управления персоналом, преимущества  автоматизации кадровой деятельности).

3. Составляющие комплексного  управления персоналом (типы обеспечения  кадровых служб и задачи электронного  учета, аппаратные и программные  средства, доступ к данным и  обмен ими между подразделениями  и филиалами, модели мотивации, оценка  и аттестация, повышение квалификации, учет текучести кадров и расходов  на персонал).

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ОАО «Пензенский хлебозавод №2» может повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

 

3.2 Расчет экономической  эффективности мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ОАО «Пензенский хлебозавод №2"

Рассмотрим совокупный эффект от внедрения мероприятия по созданию кадрового резерва. Создание кадрового резерва позволит снизить расходы на кадровую деятельность, а также приведет к снижению показателя текучести вновь принятых кадров.

Рассчитаем экономический эффект от разработки и создания внутреннего кадрового резерва предприятия. По данным предприятия, ежегодно на несвоевременности заполнения вакансий предприятие теряет от 0,5 до 5% годового объема товарной продукции. Для расчетов примем значение показателя - 1,5% от среднегодового объема выпуска продукции. В данном случае используем значение объема выпуска за 2011 год.

Затраты на формирование кадрового резерва предприятия включают в себя: разработку соответствующей документации (должностных инструкций работникам службы управления персонала), формирование специальной программы (начальников кадровой службы) и т.п.

Общие затраты могут составить – 243,016 тыс. руб. (средние расходы на оплату труда пяти работников кадровой службы в течение 6 месяцев).

Прирост выпуска продукции, который предприятие теряет в результате ежегодного высвобождения рабочих мест (из расчета 1,5% потерь) составит – 129255 тыс. руб.*1,5% = 1938,375 тыс руб.

Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат на внедрение мероприятия:

Э = Эз-Зм, где

Эз – экономия затрат предприятия,

Зм – затраты на внедрение мероприятия

Э = 1938,375-243,016 = 1695,359 тыс руб.

Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны первого руководителя. Но результаты того стоят: повышается «кадровая безопасность» компании — появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.

Таким образом, расчет экономической эффективности одного из мероприятий, из предлагаемых в рамках данной курсовой работы, позволяет говорить об экономической обоснованности предложения. Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

 

Заключение

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.