Данный элемент кадрового менеджмента
осуществляется на принципах добровольности
и неформальности, поэтому никак не отражается
в кадровых документах предприятия.
4. Система оплаты труда
различных категорий персонала
Средний размер зарплаты рабочих
за три года растет, причем ускоряющимися
темпами (+6,9% в 20127г и +17,1% в 2013г). По данным
официальной статистики в г. Пенза на 1
января 2014г. (конец 2013г) средний размер
заработной платы на предприятиях промышленности
составлял 12100 руб. Это означает, что уровень
заработной платы на исследуемом предприятии
находится ниже среднего по городу, что
снижает возможности удовлетворения первичных
потребностей работников (по сравнению
с работниками других предприятий).
Система оплаты труда предприятия
предполагает наличие нескольких видов
систем, в которых заработная плата в общем
виде состоит из двух частей - переменной
и постоянной. Переменная часть заработной
платы является симулирующей, а постоянная
– формирующей мотивацию.
Постоянную часть заработной
платы ППП формируют тарифные ставки и
оклады. И те, и другие рассчитываются
на предприятии. Тарифные ставки определяются
на основе централизованно существующих
ставок (представленных в Едином тарифно-классификационном
справочнике) и применения к ним коэффициентов.
Такой расчет нельзя назвать ни понятным,
ни эффективным, так как обосновать тот
или иной коэффициент, применяемый к тарифной
ставке, представляется затруднительным.
К сожалению, на предприятии
только планируется внедрение современных
методик расчета тарифов на оплату труда
персонала и соответствующих программных
продуктов. Поэтому есть вероятность,
что при изменении порядка расчетов тарифных
ставок постоянная часть заработной платы
будет более понятной для работника и
более качественно мотивировать труда
работника.
Для административных работников
заработная плата не ставится в прямую
зависимость от результатов индивидуального
труда.
Так в 2012г средняя зарплата
выросла на 3,3%, а в 2013г на 17,5%, то есть зарплата
административных работников растет ускоряющимися
темпами, но следует заметить, что и уровень
средней зарплаты и темпы ее роста сопоставимы
с соответствующим уровнем зарплаты производственных
работников. Это свидетельствует о том,
что руководство применяет одинаковые
критерии к материальному стимулированию
работников.
Основу зарплаты производственного
персонала составляет постоянная (условно-постоянная)
часть. Именно постоянная часть является
мотивирующей. За три года этот структурный
элемент заработка снижается на 4% в пользу
переменной части. Практически остается
неизменной (около 1%) доля доплат, носящих
индивидуальный характер (материальная
помощь, разовые выплаты), что разумно,
так как эти доплаты не имеют мотивирующей
силы и направлены скорее на персонификацию
заработка и формирование приверженности
работника предприятию. Наличие индивидуальных
доплат позволяет работникам иметь чувство,
что предприятие замечает их и выделяет
из общей массы. Представляется, что данный
элемент зарплаты можно увеличивать в
пределах 1-2%, что позволит работникам
производства ощутить свою важность для
предприятия и не увеличит общий ФОТ.
Как и в структуре зарплаты
производственных работников, зарплата
административного работника в основном
состоит из оклада (или месячной тарифной
ставки) и премии за выполнение плана предприятием.
Переменная часть заработка
поставлена в зависимость от результативности
труда производственного персонала, что
с одной стороны неправильно (так как переменная
часть должна находится под влиянием эффективности
труда самого работника и он может собственным
трудом ее изменять), а с другой стороны
– труд административных работников косвенно
связан с результатами труда в производстве,
а значит должен быть каким-то образом
с ним связан в части вознаграждения.
В практике современного менеджмента
разработаны многочисленные системы формирования
взаимосвязи переменной части заработка
административных работников с результативностью
управленческих или административных
функций. Например, это бонусные системы,
системы оценки сложности функций и т.п.
На ОАО «Пензенский
хлебозавод №2»такие системы не используются.
5. Организация деятельности
по управлению профессиональным
развитием, внутренним движением
и повышением квалификации работников.
На исследуемом предприятии деятельность
по профессиональному развитию включает
в себя повышение квалификации по основному
месту работы, участие в региональных
конкурсах мастерства, а также обучение
новым технологиям при внедрении в производство
новых видов оборудования.
Работа по повышению квалификации работников
ориентирована на профессиональное развитие
как производственного, так и административного
персонала. Целью постоянного обучения
и повышения квалификации является:
а) для рабочих - в обеспечении адекватного
постоянно повышающимся требованиям качества
производства квалификации и навыков
рабочих;
б) для руководителей и специалистов
– в систематическом обновлении теоретических
знаний и практических навыков в соответствии
с постоянно повышающимися требованиями
к уровню квалификации и необходимостью
освоения современных методов решения
профессиональных задач.
Обучение производится на основании
годового плана подготовки и повышения
квалификации всех категорий работников.
Однако в отношении производственных
рабочих имеется ограничение по времени
обучения: между получением одного разряда
и его повышением должен пройти определенный
период времени, в течение которого рабочий
закрепляет на практике свои знания и
умения. Для руководителей и специалистов
такого ограничения нет и эти категории
работников могут одновременно пройти
курсы обучения по нескольким направлениям.
Деятельность по профессиональному
развитию управленческого персонала на ОАО «Пензенский
хлебозавод №2" неразвита и все возможности
по повышению собственного профессионального
уровня используются работниками самостоятельно.
В основном, на предприятии
работа по управлению процессом повышения
квалификации ориентирована на производственный
персонал, поскольку считается, что наличие
высшего образования у административных
работников уже является фактором постоянного
развития. Поэтому увеличение затрат на
персонал касается производственного
персонала, как наиболее производительного,
однако эти затраты не несут в себе стимулирующего
мотива, побуждающего к развитию способностей
работников.
Поскольку основные трудовые
операции связаны со специфическими технологиями,
то основное внимание руководства при
формировании механизма управления персоналом
предприятия основывается в большей степени
на организации технологического обеспечения.
С другой стороны, если работник
не повышает свою квалификацию на предприятии,
он начинает ощущать низкую оценку своего
труда со стороны предприятия и формируется
низкая самооценка. В комплексе с неудовлетворенностью
размером заработной платы такой работник
обязательно будет искать работу на других
предприятиях и все прочие расходы руководства
по его развитию окажутся также неэффективными.
Кроме повышения квалификации
управление профессиональным развитие
подразумевает и внутреннее перемещение
работников, и особенно управление этим
процессом.
На предприятии практически
отсутствует наполнение вакансий из кадрового
резерва. Это показывает, что предприятие
полностью не использует данный источник
подбора (хотя кадровый резерв формируется
на некоторые должности). Следовательно,
кадровый резерв (в первую внутренний)
необходимо совершенствовать в будущем
для повышения его экономической отдачи.
6. Разработка системы
показателей оценки эффективности
управления персоналом на предприятии.
На ОАО «Пензенский
хлебозавод №2" общим показателем эффективности
управления являются конечные показатели
производственно-хозяйственной деятельности.
В данном случае таким конечным показателем
является производительность труда в
натуральном и (что более важно) стоимостном
выражении.
Как было выявлено в ходе технико-экономического
анализа, темпы изменения показателя производительности
труда отрицательны, но неравномерны:
производительность снижается в 2012г на
15,4%, а в 2013г растет на 8,9. Производительность
труда может снизиться как за счет влияния
внешних факторов (сокращения объемов
реализации продукции на рынке), либо за
счет внутренних факторов (неудовлетворительной
организации труда и управления им). Одним
из таких факторов, существенно влияющих
на производительность труда работников
предприятия, является организация системы
оплаты труда.
Как было рассмотрено ранее,
в данной сфере кадрового менеджмента
предприятия имеются слабые места. Сопоставим
темпы изменения производительности труда
и темпа роста средней зарплаты по предприятию.
Рассчитаем коэффициент опережения,
который дает характеристику относительной
эффективности управления трудом за счет
изменения зарплаты. Коэффициент рассчитывается
по формуле:
Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где
Тр(пр-ти) – темп роста производительности
труда персонала, %
Тр(зп) – темп роста средней
зарплаты, %
Для предприятия и его экономической
целесообразности необходимо, чтобы коэффициент
опережения (превышение темпа роста производительности
труда над темпом роста зарплаты) был выше
1,0. В данном случае коэффициент опережения
составляет:
2013/2011 – 84,5/102,2 = 0,827
Коэффициент не только ниже
единицы, но и снижается за три года. Это
означает, что рост зарплаты не согласовывается
с изменением производительности труда.
Следует либо повысить производительность
труда, либо снизить зарплату. Поскольку
второе нельзя сделать (законодательством
запрещено снижать базовый размер заработной
платы), следует разрабатывать систему
мер по повышению производительности
труда в рамках управления кадрами предприятия.
Проведенный расчет показывает
недостаточную эффективность сферы кадрового
менеджмента, отвечающую за создание условий
труда (в том числе и за счет системы оплаты
труда) и управления этой сферой. Также
можно выявить проблемы в формировании
оптимальной системы трудовой мотивации.
Эффективность кадрового менеджмента
также можно оценить и по показателям
движения персонала не только внутри (что
было проанализировано), но и при взаимодействии
предприятия с внешней средой.
Таблица
1
Динамика движения
персонала
на ОАО «Пензенский хлебозавод №2» в 2011-2013гг
Наименование показателя |
2011 |
2012 |
2013 |
Количество выбывшего персонала, чел.
(Куб) |
23 |
38 |
42 |
Количество принятого персонала, чел.
(Кпр) |
22 |
36 |
42 |
Количество уволенных работников по
собственному желанию или за нарушения
дисциплины, чел (Кувс) |
20 |
32 |
39 |
Количество работников проработавших
весь год, чел (Кстаб) |
314 |
305 |
303 |
Среднесписочная численность всего,
чел (Ссч) |
327 |
318 |
314 |
Данные показывают, что на предприятии
идет снижение численности персонала.
Число уволенного персонала в 2011 году
составляет 23 человек, из них по собственному
желанию уволилось 20 человек (87%). В 2012 году
количество выбывших работников увеличилось
на 16 человек и составило 38 человек, в том
числе по собственному желанию 32 человек
(84%). В 2013 году количество уволившегося
персонала выросло, и стало выше уровня
2011 года на 19чел. Число уволенного персонала
составило 42 человек, в том числе уволенных
по собственному желанию – 39 человек (93%).
Основная причина увольнения персонала
- не удовлетворенность размером заработной
платы и условиями труда (много ночных
смен).
Наблюдается тенденция роста
по приему персонала – с каждым годом
принимается работников больше.
При анализе движения персонала
рассчитаем и проанализируем динамику
следующих показателей:
- коэффициент оборота по приему персонала:
Коп = Кпр/Ссч
- коэффициент оборота по выбытию: Ков
= Куб/Ссч
- коэффициент текучести кадров: Ктек =
Кувс/Ссч
- коэффициент постоянства персонала предприятия:
Кпост = Кстаб/Ссч.
Таблица 2
Движение кадров
на ОАО «Пензенский хлебозавод №2» в 2011-2013гг
Коэффициенты движения |
2011 |
2012 |
2013 |
Коэффициент оборота по приему
персонала |
0,067 |
0,113 |
0,134 |
Коэффициент оборота по выбытию
персонала |
0,07 |
0,119 |
0,134 |
Коэффициент текучести кадров |
0,06 |
0,1 |
0,124 |
Коэффициент постоянства персонала |
0,960 |
0,959 |
0,965 |
Как видно из таблицы коэффициент
оборота по выбытию персонала в 2011 году
увеличивается по отношению к предыдущему
периоду, что говорит об увеличении интенсивности
выбытия работников, а в 2012 году данный
показатель растет существенно (на 12,6%).
Коэффициент оборота по приему растет
за три года, причем его темпы примерно
равны темпам коэффициента оборота по
выбытию. Это говорит о том, что оборот
по приему – выбытию сбалансирован.