Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента. Проблемы российского менеджмента

Таблица 1

Управление человеческими  ресурсами⁷

Стратегия	Концептуальные установки	Методы
Преимущественная ориентация на эффективное использование "человеческого  фактора" в управлении	Система долгосрочного (пожизненного) найма    Развитая система морально-психологического и материального стимулирования    Развитая система интеграции персонала	-Медленное продвижение  по лестнице (принцип "старшинства")  -Комплексная система оценки эффективности  -Горизонтальная ротация кадров  -Ориентация на групповые методы работы  -Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке  -Постоянная переподготовка кадров по принципу "сверху вниз"  -Развитая система коммуникации и взаимодействия   -Внешнее сглаживание социальных различий между руководством и рабочими  -Консультативный (групповой) характер принятия решений  -Повышенное внимание к работнику

 

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Это подтверждают слова основателя корпорации «Sony» Акио Морита: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха,— это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров».⁸

Считается, что власть менеджмента  в Японии законна, и поэтому она  с готовностью принимается и  уважается. Рабочие чувствуют, что  их менеджеры более образованы и  компетентны. Менеджеры не имеют  избыточных привилегий, что могло  бы вызвать ревность. Их оклады и  другие вознаграждения считаются скромными  по сравнению к их заслугам. А  эффективный менеджмент является необходимым  условием для процветания самих  рабочих.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение.

С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, Японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Ещё одной особенностью является система пожизненного найма. Проблема пожизненного найма была поставлена в связи с борьбой профсоюзов накануне Корейской войны. Забастовки представляли угрозу для экономики  страны. Для устранения этой угрозы необходимо было свергнуть лидеров  профсоюзов. Этого можно было достигнуть только примирением менеджеров с  работниками. Такое примирение обеспечивалось гарантией занятости, т.е. пожизненным  наймом. Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У  японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У  них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют  себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует  фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так  же, как и выражать свою преданность  фирме.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В основе его лежит  психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных  работников.

Центральное место в оперативном  управлении японского менеджмента  занимает управление качеством. Во всех сферах японской экономики в настоящее  время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих  включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом  ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции  объясняется, во-первых, национальными  чертами и традициями японцев  и, во-вторых, тем, что Япония практически  не имеет сырьевых ресурсов. Она  полностью импортирует необходимый  ей алюминий, нефть, железную руду, большое  количество леса и лесоматериалов.

Цель, которую ставит перед  собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия  главным образом за счет повышения  производительности труда работников. По мнению японского специалиста  по менеджменту Х. Иосихары, можно выделить следующие основные принципы японского управления:

• гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
• гласность и ценности корпорации;
• управление, основанное на информации;
• управление, ориентированное на качество;
• поддержание чистоты и порядка.

 

 

2.2 Успешный опыт Toyota Motor Corporation

Примерами компаний, использующих принципы японского менеджмента, могут служить Sony Corporation, Omron Company, Asahi Breweries, Fujitsu, Toyota Motor Corporation.

Основоположником современного японского менеджмента является основатель компании «Toyota» Киичиро Тойода.

Toyota Motor Corporation (TMC) является одним из ведущих авто изготовителей в мире, предлагая полный диапазон моделей. Первые финансовые компании под маркой Toyota были открыты в 1982 г. Для управления финансовыми структурами, принадлежащими автоконцерну, в 2000 г. была основана холдинговая компания Toyota Financial Services Corporation. 100% акций компании принадлежат Toyota Motor Corporation. На внутреннем японском рынке Toyota Motor является безоговорочным лидером.⁹

С 2001 г. на североамериканском автомобильном рынке продается больше моделей Toyota, чем в самой Японии.

Помимо этого, Toyota продолжает увеличивать производство непосредственно в странах Европы.

С начала 90-х годов, когда  в России появились первые официальные  дилеры компании, начинается история  активного продвижения марки  Toyota на российском рынке.

Все дилеры Toyota в России соответствуют ряду довольно жестких требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

 

 

 

 

Рис. 3. Продажа автомобилей в России¹⁰

 

Ни один вопрос на Toyota не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников, а руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях. Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками. Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности компании.

Можно сформулировать 14 принципов менеджмента в компании Toyota:

1. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
3. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.
4. Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
5. Останавливай производство, если того требует качество.
6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.
7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
8. Используй только надёжную, испытанную технологию.
9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.
11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.
12. Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами.
13. Принимай решение, не торопясь, взвесив все возможные варианты.
14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

В общем можно сделать  вывод, что японское управление в  первую очередь учитывает человеческий фактор. В Японии предметом особого  внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников высок.

Итак, рассмотрев две модели менеджмента, прейдём к их сравнительному анализу.

 

Глава 3 Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента

 

 

После самого популярного  вопроса: «Что такое японский менеджмент?», - часто спрашивают: «Отличается  ли реально японский менеджмент от американской или западной управленческой практики?». Конечно, можно дать утвердительный ответ. На это есть следующая причина. Каждая коммерческая компания, действующая  в условиях современного капиталистического мира, стремится быть более конкурентоспособной  по сравнению с конкурентами, общественными  или частными. В капиталистических  странах с развитой экономикой, чтобы  сохранить конкурентоспособность  предприятия, его менеджеры тратят значительные ресурсы на обнаружение  новых путей организации своей  производственной и управленческой деятельности. Японские корпорации не являются исключением из этого правила, с успехом внедряя инновации  в практику менеджмента. Однако японский и американский менеджмент отличаются друг от друга.

Их сходство и различие представлено в таблице:

Таблица 2

Сравнительный анализ японской и американской моделей  менеджмента¹¹

Критерий сравнения	Модели
	японская	американская
Цели фирмы	Обеспечение роста прибыли  и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы  и дивидендов индивидуальных вкладчиков
Кадровая политика	Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке  труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется  его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и  аттестация работников. Оплата труда  в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
Доминирующие качества делового человека	Умение работать «в команде», ориентация на коллектив, нежелание  рисковать	Индивидуализм, стремление к продуманному риску
Продвижение по службе	Медленное должностное продвижение	Перемещение в должности  происходит быстро
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы  повышения квалификации: обязательная переподготовка, письменные отчёты о  работе	Тенденция к переходу от узкой специализации к овладению  несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения  квалификации
Процесс принятия решений	Снизу вверх: принятие решений  по принципу консенсуса; решение применяется  долго, реализуется быстро	Сверху вниз: индивидуальность принятия решений менеджером; принимаются  быстро, реализуются медленно
Отношение служащих к работе	Пожизненный наём, переход  в другую фирму считается неэтичным  поступком. Главный мотив поведения – социально-психологические факторы	Краткосрочный наём, частая смена работы. Главный мотив –  экономические факторы
Характер внедрения инноваций  в управление	Эволюционный путь	Революционный путь
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты
Организация производства и  труда	Используется система  «точно вовремя» («Канбан») без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке»	Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных  инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой  работы и квалификации. Зарплата устанавливается  в соответствии со спросом и предложениями  на рынке труда
Стимулирование работников	При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются  два раза в год (каждый раз по два  три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три  раза выше, чем президента японской фирмы