Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации

Важно, что Альдерфер не соотносил потребности с иерархической структурой и утверждал, что все потребности могут быть активными в любой данный момент. Некоторые из них, например, потребности в росте, могут практически усиливаться по мере того, как удовлетворяются.

2.1.3. Теория потребностей МакКлелланда

Теория мотивации Давида МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней и предполагает разделение потребностей человека на три группы (рис. 2.3.):

• потребности причастности;
• потребности успеха;
• потребности власти.

Рис. 2.3.  Теория потребностей МакКлелланда

Согласно с идеями МакКлелланда эти потребности, если они присутствуют у человека, влияют на его поведение, принуждая совершать действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения успеха проявляется в стремлении человека достигать целей, которые стоят перед ним, более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны принимать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи. Им нравится принимать решения и отвечать за них, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность. МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развитую экономику. И, наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Потребность соучастия (причастности) проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние которой на поведение человека было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других. Потребность властвовать имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и в противоположность этому стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе, взаимоисключающие друг друга группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради власти. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей - не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

МакКлелланд считает, что из трех потребностей, рассмотренных в его концепции, для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность власти второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой – способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека значительно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначных жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемые потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления процессом формирования и удовлетворения потребностей.

2.1.4. Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов XX в. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Применив анализ полученных ответов, он выделил факторы, приводящие к переживанию состояния удовлетворенности трудом:

• достижения в работе;
• признание;
• работа как таковая (скучная, монотонная, легкая или трудная, строго регламентированная или свободная);
• ответственность как степень контроля за своей работой и проявления власти над другими работниками;
• продвижение работника в виде изменения его статуса;
• возможности роста, связанные с получением новых знаний, умений, навыков и профессионализма,
• заработок;
• межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали;
• техническое руководство, связанное с компетентностью руководителя,
• политика компании,
• условия труда;
• личная жизнь;
• гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне.

Среди перечисленных им были выделены факторы I и II уровней: факторы удовлетворенности (I уровень) и факторы неудовлетворенности (II уровень).

Результат, который Герцберг получил на основе анализа исследований, оказался достаточно оригинальным. Он пришел к выводу, что процесс получения удовлетворенности от работы и процесс повышения неудовлетворенности представляют собой два разных процесса (рис. 2.4).

Рис. 2.4.  Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности

Устранение факторов, которые вызывали рост неудовлетворенности, необязательно приводило к увеличению удовлетворенности. Иными словами, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличались от тех, из-за которых возникала неудовлетворенность. Отсюда следует вывод, что условия, в которых происходит работа, нельзя рассматривать как мотивирующие факторы. Вероятно, большинство людей с удовольствием работали бы в приятной обстановке, но, исходя из этой теории, начисто вычищенный цех или станок вряд ли могут стать заменителями самой работы, от которой человек может получать удовольствие или общественное признание своих заслуг и достижений. Таким образом, менеджеры должны знать: если персонал не удовлетворен условиями труда, то даже незначительные затраты на покраску оборудования, увеличение времени отдыха и создание музыкального фона могут способствовать разрешению мотивационных проблем в компании.

Согласно выводам Герцберга, все факторы, которые оказывают воздействие на деятельность человека, можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (рис. 2.5).

 Рис. 2.5. Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. К ним можно отнести такие факторы: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Одним из самых парадоксальных выводов, к которому пришел Герцберг, исходя из анализов факторов гигиены, говорит о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

 Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Их Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению. Мотивационные факторы связаны с самим характером и сущностью работы.  Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Менеджер должен иметь в виду, что гигиенические факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность, в случае их отсутствия, являются внешними, или не присущими данному рабочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой компании. Вместе с тем мотиваторы являются внутренними факторами, т. е. они присущи самой работе. По мнению Герцберга, секрет мотивации достаточно прост. Если вы, будучи менеджером, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания. Эта рекомендация, несомненно, породила идеи мотивации трудом и обогащения труда, которые играют важную роль в современных теориях управления. Основной вывод заключается в том, что теория Герцберга концентрирует внимание на задании и способах, с помощью которых работа становится более осмысленной. Герцберг с коллегами утверждали, что работа и рабочие задания должны иметь смысл.

Хотя теория Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать разговоры с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга сделала существенный вклад в понимание мотивации и ее факторов, но в этой теории не учтено немало обстоятельств, необходимых для объяснений ее механизма. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

2.2. Сравнительный анализ теорий А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклелланда и Ф. Герцберга