Сравнительный анализ стилей руководства

    Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

     Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

    Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

   Совещательный стиль руководства. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

  Участвующий  стиль руководства. Основная идея  данного стиля - вовлечение коллектива  сотрудников в принятие решений  и контроль за их исполнением. В данном случае руководитель  оказывает полное доверие своим  работникам. Характер общения между  начальником и подчиненными носит  открытый характер. Руководитель  ведет себя как один из членов  коллектива. Каждый сотрудник может  при нем свободно выражать  свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в  работе руководитель разделяет  со своими подчиненными. Это способствует  созданию системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед  коллективом, и повышению эффективности  производства.

   Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

   Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

    При попустительском стиле руководства руководитель самоустраняется от дел организации. Главное для него - поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованиях часто такой руководитель практически ничего не может сказать о своих сотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокой квалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособности компании.

    Он отличается невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. С одной стороны, все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка; с другой - либеральный стиль является единственно возможным в организациях основанных на высочайшем профессионализме и индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство известных адвокатов) и занимающихся творческой работой (союз писателей).

    Наиболее успешно руководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. Коллективом руководят и принимают решения заместители.

3. Влияние стиля руководства на социально-экономическую сторону деятельности организации

 Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции,  организации, управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения.

2. Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл.1.1

Таблица 1.1

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

   Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 1.2

    В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

    Персонал многих предприятий представляет собой команду единомышленников. Общие цели, к достижению которых стремиться фирма, одновременно являются личными целями сотрудников и наоборот, сотрудники активно участвуют в формировании целей фирмы. Такие коллективы характеризуются высоким уровнем групповой сплоченности и преданности фирме. Сотрудники заинтересованы в оказании взаимной помощи, так как это работает на общие интересы. Однако, забота о групповой сплоченности и взаимоотношениях в коллективе не должна становиться самоцелью. Основное внимание следует уделять интересам дела.

    Персонал большинства предприятий - это группа профессионалов, работающих на результат. Такие группы не создают особых проблем руководству и ориентированны на достижение целей фирмы. Сотрудники уверены, что лучший путь достижения своих личных целей - хорошо выполнить свою работу.   Групповая сплоченность в таких коллективах, как правило, невысокая. Каждый занимается своим делом. Такие предприятия имеют возможность повысить эффективность своей работы за счет усиления групповой сплоченности коллектива, взаимной помощи и участия в принятии решений. Целью сотрудников должно быть не только качественное выполнение своей работы, но и успех всей фирмы.

   Предприятия,  персонал которых представляет собой ряд небольших групп с разными целями или группу людей, которые приходят на работу только ради зарплаты составляют чуть меньше половины от общего числа. Сотрудники таких предприятий в первую очередь стремятся к достижению своих личных целей. Общие цели фирмы рассматриваются как побочные, зачастую ненужные лично сотрудникам. Идеалом некоторых сотрудников на таких предприятиях является "не работать и получать деньги". Ни о какой преданности фирме говорить не приходится. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства. Для повышения эффективности работы необходимо: снизить неопределенность, предоставляя сотрудникам своевременную и точную информацию, проявлять внимание к сотрудникам, чтобы они поняли значимость своей работы, обеспечить справедливое и своевременное вознаграждение.

                                                                                                                      Таблица 1.2

Оценки эффективности различных стилей управления

      2.  Анализ системы управления  в ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

2.1 Краткая  историческая справка и оценка  миссии и целей.

     АИКБ «Татфондбанк» — достаточно крупный банк по величине активов и капитала, один из крупнейших в Татарстане. Банк развивает как розничное, так и корпоративное направления бизнеса.

    Татфондбанк — универсальный банк, предоставляющий все виды банковских услуг частным и корпоративным клиентам. Банк основан в 1994 году.

Банк входит в число 100 крупнейших банков России по размеру активов и собственного капитала. По состоянию на 1 февраля 2012 года активы-нетто составили 88,2 млрд. рублей, собственный капитал — 9,7 млрд. рублей.

     Ключевым совладельцем банка является Правительство Республики Татарстан.        Уставный капитал банка составляет 7,3 млрд. рублей.

       Надежность банка подтверждена международным кредитным рейтингом агентства Moody’s Investors Service на уровне B2 и национальным рейтингом агентства «Эксперт РА» на уровне «А».

   Одно из приоритетных направлений деятельности банка — кредитование физических и юридических лиц. Кредитный портфель банка на 1 февраля  2012 года составляет 51,6 млрд. рублей.

   Татфондбанк активно развивает розничный бизнес, в том числе совершенствует линейку кредитных продуктов, предлагает конкурентные условия по привлечению средств частных клиентов во вклады. Объем средств физических лиц по состоянию на 1 февраля 2012 года превысил 29 млрд. рублей (вклады и остатки на пластиковых картах).

    На 1 февраля 2012 года в обращении находится 395 тысяч пластиковых карт банка. Татфондбанк обладает статусом Принципиального участника международных платежных систем VISA и MasterCard. Сеть обслуживания, с помощью которой можно снять наличные без комиссии, насчитывает более 1200 банкоматов.

   Интернет-банк Татфондбанка «Онлайн Партнер» в 2011 году вошел в рейтинг ТОР-15 лучших систем Интернет-банкинга в России по функциональности и безопасности (по данным рейтингового агентства «Эксперт РА»).

Главный офис банка располагается в Казани. В структуру банка входит 110 офисов и филиалов, в том числе в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Сургуте, Самаре, Саратове, Чебоксарах, Перми, Уфе и в Ижевске. В Татфондбанке работает более 2200 сотрудников.

   В соответствии со Стратегией развития банка, принятой на трехлетний период (2011—2013 годы). Татфондбанк в ближайшие годы намерен продолжить дальнейшую диверсификацию активов путем приоритетного развития розничного направления и активизации работы с малым и средним бизнесом, расширить территориальное присутствие в регионах России.