Стили руководства. Стратегия их применения

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА

И ОРГАНИЗАЦИИ  ПРОИЗВОДСТВА

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ   РАБОТА

По дисциплине ”Управление человеческими ресурсами”

Стили руководства. Стратегия их применения.

 

 

 

                                                                  Преподаватель: 
                                                                       Каракуц Е.С. 
                                                                   Выполнил: 
                                                                           студент гр. З-00 
                                                                      Машков Д.В.

 

Рязань 2013 г.

Содержание

 

Введение………………………………………………………...…...…………….…3

1. Стиль руководства  и его роль в деятельности  предприятия…………….……..4

1.1 Роль руководителя в  деятельности предприятия……………………………...4

1.2 «Одномерные» стили руководства…………………......................................…6

1.2.1 Модель К. Левина……………………………………………………..…..6

1.2.2 Модель Лайкерта…………………………………………………….….…9

1.3. «Многомерные»  стили руководства………………………………………….10

1.3.1 «Управленческая решетка»  Р. Блейка и М. Мутона……………………11

1.3.2 Модель Р. Танненбаума  и У. Шмидта…………………………………..12

1.3.3 Модель эффективности руководства Ф. Фидлера……………………..13

1.3.4 Модель «путь  – цель» Т. Митчела и Р.  Хауса………………………….15

1.3.5 Модель жизненного  цикла П. Херси и К. Бланшара………………..…16

1.3.6 Модель принятия решения  руководителем Врума – Йеттона…………18

2 Стратегии управления персоналом………………………………………….…..19

Заключение……………………………………………………………………..…...22

Список литературы……………………………………………………….……..….23

 

 

 

 

 

Введение

 

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных  им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства  зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения  и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении организацией.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией  или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто  неповторимый, стиль руководства.

Именно о  стилях руководства будет идти речь в данной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стиль  руководства и его роль в  деятельности предприятия

1.1. Роль  руководителя в деятельности  предприятия

 

Эффективность и комфортность делового общения  в группе в огромной степени зависит от ее руководителя, точнее – от практикуемого им стиля руководства.

Под управлением  принято понимать процесс организации  любых воздействий, направленных на достижение поставленных целей. Руководство  – это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Различие понятий  «руководство» и «лидерство»  связано с  существованием в любой  организации двух типов отношений  – формальных и неформальных.

Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

Роль руководителя формальной структурой, его функции четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

В длинном перечне социально-психологических проблемах руководства одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

Стилем руководства называется совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов.

При этом конкретных методов  управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

-административный (командный);

-экономический (договорный);

-социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов  имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства состоит в том, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

 

1.2  «Одномерные» стили руководства

 

Используя для  анализа различные источники  можно определить разные классификации  стилей руководства. Существует два  подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному  подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

1.2.1. Модель К. Левина

 

Изучение стиля  руководства и само возникновение  этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Авторитарный  стиль руководства отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский»  авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники  относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности  авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений  их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Обычно демократический  стиль управления применяется в  том случае, когда исполнители  хорошо разбираются в выполняемой  работе, и могут внести в нее новизну и творчество. 

Либеральный стиль  руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что  руководитель ставит перед исполнителями  проблему, создает необходимые организационные  условия для их работы, задает границы  решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение  и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти  путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой  стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный  стили управления не имеют между  собой барьера, и на деле плавно переходят  друг в друга, образуя непрерывную  цепочку. 

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние  исследования не полностью подтвердили  выводы о том, что авторитарное руководство  обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В  каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

1.2.2. Модель Лайкерта

 

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда, а так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль  руководства будет ориентированным  либо на работу, либо на человека. Стиль  руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

 Лайкерт  предложил четыре базовых стиля руководства.

                                                           Таблица 1 Базовые стили руководства

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарный	Благосклонно-авторитарный	Консультативно-демократический	Основанный на участии

 

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют  характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.   

Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.