Стили управления

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения и автократический, ориентированный на работу стили.

Критерии классификации  стилей управления.

Существует много вариантов  классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек  является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь  поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается  в работу подчиненных, ищет ошибки и  нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга  он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нет времени на обдумывание  решений. В краткосрочном периоде  это дает определенный эффект, но в  долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический  климат. Однако это имеет место  не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю ответственность.

Должностное продвижение таких  руководителей обычно характеризуется  средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях  и минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает  по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится  быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует  благоприятный морально-психологический  климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому  воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное  отношение подчиненных. Он стремится  выявить желания и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно  консультируется с другими, ведет  бесконечные дискуссии, выслушивает  чужие мнения, на основе чего принимает  по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими  позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится и сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее  строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся  к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность  высказывать и реализовывать  свои идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность  подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только при  заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы.

Четвертый тип руководителя по классификации  Р. Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы  произвести хорошее впечатление  на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает  принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой  руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования, инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования  полномочий. Он также стремится принимать  устраивающие всех решения, не отстаивая  единственной точки зрения и жертвуя  убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым, чтобы держать  руку на пульсе организации. Все это  помогает ему добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически  мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем  с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий  обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного  творчества, повышает их удовлетворенность  трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к  согласию и взаимопониманию в  коллективе.

Перечисленные типы руководителей  являются основными. Авторы расположили  их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой стиль управления (см. схему 20.1).

Кроме них авторы выделили еще три  дополнительных типа руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе (а  не интегрирует!) черты первого и  второго типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий  энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

Для этого используются самые различные  методы — от заигрывания до давления, пока исполнители сами не поймут, что от них требуется и не научатся подчиняться и поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать покорным. Дтя виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не допуская критики в свой адрес.

Путем привлечения лояльных сотрудников  создает достаточно стабильный коллектив, обеспечивающий производительность от умеренной до высокой, но в ожидаемых  рамках. К творчеству не стремится.

Оппортунист самовлюблен и стремится  добиться первенства, чтобы потом  делать все, что угодно. Не имеет  твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

Обычно успешно делает карьеру  только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому  долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление  человека откровенного. Это манипулятор  людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая  свое мнение. Манипулирование ради достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью  советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже наказывает чужими руками. В  своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет  лазейки, чтобы сменить курс.

Другой известный исследователь  Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу которой положены психологические  качества. Типам руководителей, попавшим в нее, он присвоил имена героев греческого эпоса.

1. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся  недалеким умом). Надежен, учитывает  все существенные подробности  и детали, бережно относится к  ресурсам и обычаям, стремится  к сохранению правил, консервативен,  не любит риска, склонен к  бюрократизму и формализму. Для  успешной работы требуется гибкий  заместитель или консультант-психолог.

2. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать  на ситуацию, действовать в условиях  риска и опасности, конструктивно,  гибко, как по форме так и по сути. Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

3. «Прометей». Стремится к разработке  глобальных стратегических концепций.  Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.

4. «Аполлон». Ориентируется на  индивидуальные отношения и особенности  каждого. Стремится разрешать  как организационные, так и  личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих  проблем, и не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную концентрацию ее в своих руках, чтобы  единолично решать проблемы, подавлять или предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты. Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность ему менеджер-плюралист  признает мнения и интересы подчиненных, стремится их балансировать с  интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле», выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные основы.

По своей ориентированности  на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в  сохранении любой ценой своих  позиций в организации. Они руководствуются  чужими принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся риска, нерешительны, действуют  по шаблону.

Западные специалисты в области  управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение  свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой  в работу и решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству  и сами склонны к подчинению и  приспособлению.

К ним близки интеграторы, которые  ценят хороший морально-психологический  климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому  заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция  к чрезмерному приспособлению и  движению на поводу у других.

Мастера пытаются сохранить свое положение  путем тотального контроля за исполнителями, требования от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление  бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить  окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят  по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.